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Management Interculturel
Développer ses compétences interculturelles
9 avril 2015
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Développer ses compétences interculturelles est devenu un atout majeur pour la coopération internationale à la Direction Générale de l’Aviation Civile qui a organisé cette conférence pour sensibiliser ses collaborateurs.

L'interculturel à la DGACUne initiative de la DGAC

Odile Grisaud, chef du bureau de la formation à la Direction Générale de l’Aviation Civile, qui est à l’initiative de cette conférence, explique :

« La DGAC est par essence tournée vers la coopération multilatérale : les règles de l’aviation civile mondiales sont formulées en liaison avec tous les États membres de l’OACI, et celles qui concernent plus spécifiquement l’Europe sont discutées avec tous les pays européens. L’aviation (le transport aérien) est par nature internationale.

Les enjeux de la DGAC se situent donc clairement dans la prise en compte des positions françaises dans un contexte interculturel.

Compte tenu du nombre d’experts intervenant en Europe et à l’International, il est nécessaire de renforcer les savoir-faire et savoir-être de ces experts, qui ont tous en commun d’être d’excellents ingénieurs mais qui sont très conscients également de l’importance du relationnel pour mieux communiquer avec des personnes de cultures différentes. »

Conférence de Benjamin Pelletier

Conférence Akteos pour la DGACDans un contexte d’internationalisation des entreprises et des équipes, Benjamin Pelletier, consultant en management interculturel, a dressé pour la DGAC, un panorama des différents enjeux professionnels liés aux relations interculturelles dans un contexte de coopération internationale. S’ils ne sont pas pris en compte, ils peuvent mener à l’échec toute coopération, au travers d’incompréhensions et d’interprétations erronées des différents comportements.

I. Mondialisation et nouvelles interactions culturelles

Prendre en compte les codes culturels

Lorsque la mondialisation crée de nouvelles interactions culturelles, elle est également le reflet d’impairs interculturels. Risibles ou dérangeants, ces derniers peuvent avoir des conséquences négatives sur la perception des personnes, équipes, entreprises ou cultures concernées.

1-Royal-en-blancAinsi lorsque Ségolène Royal se rend en Chine en 2007, elle est vêtue de blanc et n’imagine pas l’effet produit sur les Chinois. Loin d’être anodin, ce détail vestimentaire a créé une image négative et une perception trompeuse. En effet, en Chine la couleur blanche représente le deuil, au même titre que le noir en France, et cette perception est accentuée par une forte tendance superstitieuse de la population. La perception d’un détail ou d’un comportement est donc dictée par le prisme culturel au travers duquel il est interprété.

Les codes culturels, le langage corporel, les superstitions, les croyances et la religion sont des éléments culturels qui définissent nos perceptions et représentations. Il est d’ailleurs indispensable de se connaitre soi-même et de connaître ses propres dimensions culturelles et schémas d’interprétation. Cela permet de se mettre plus facilement à la place de l’autre, de comprendre son raisonnement, ses tendances culturelles et donc ses interprétations.

Nouvelles interactions

Dans notre environnement mondial actuel, les enjeux interculturels sont croissants. Avec la mondialisation, les Occidentaux et Nord-américains ont souvent pensé que le monde était à sens unique et que leur modèle culturel, surtout professionnel était à imposer et à appliquer ailleurs. Mais depuis quelques dizaines d’année, de nouvelles interactions voient le jour. Par exemple, la coopération Brésil-Afrique fait preuve d’une « désoccidentalisation » du monde. Les pays « développés » ne sont plus les seuls à échanger avec le reste du monde. Ils doivent à leur tour s’adapter à leurs interlocuteurs étrangers. Le meilleur exemple est celui de la Chine, qui a mis en place certaines normes techniques et sanitaires différentes de celles des pays occidentaux qui doivent les respecter pour entrer sur le marché chinois.

Mouvements de « repatriation »

Des problématiques émergentes voient également le jour et ont une forte incidence sur les enjeux interculturels. Les mouvements de « repatriation » sont beaucoup plus fréquents. Hier, les talents hautement qualifiés s’expatriaient car il n’y avait pas, chez eux, d’environnements propices à l’innovation et à la création. Aujourd’hui, les opportunités existent et la maturité des entreprises confèrent un mouvement de « repatriation ».

Nouvelles formes d’expatriation

De nouvelles formes d’expatriation apparaissent également. Aujourd’hui, les expatriés ne se positionnent plus dans le pays d’accueil comme «supérieurs», avec un salaire plus élevé que la moyenne locale, s’isolant dans une sphère très confortable sans aucune forme d’adaptation à la culture locale.  Ils signent davantage de contrats « locaux » pour mener à bien des partenariats d’égal à égal. C’est d’ailleurs l’un des facteurs clés de succès.

3 conditions d’une bonne gestion des relations interculturelles

Il n’y a pas de vérité scientifique dans le champ interculturel ; on parle plutôt de tendance, mais rien n’est jamais fixé quand il s’agit de l’humain. Trois conditions sont nécessaires dans la gestion des relations interculturelles :

  • L’humilité culturelle
  • L’expertise culturelle, à savoir la collecte d’information culturelle au service d’un objectif précis
  • La compétence interculturelle

II. Décrypter les relations interculturelles au travers de dimensions clés

Afin de comprendre les grandes lignes d’une culture, les dimensions culturelles permettent de rendre compte des différentes interactions et perceptions entre les cultures.

Quelle est la place de l’individualisme versus le collectivisme au sein d’une culture ? Comment est considérée la distance hiérarchique ? La communication est-elle plus explicite ou davantage implicite ? Ces exemples de questionnements sont soulevés au travers de l’étude des dimensions culturelles*.

En effet, selon la culture avec laquelle on échange, il faudra éviter d’être trop direct, prendre en compte la posture, les gestes, le contexte, pour être compris et comprendre son interlocuteur. Un malaise peut très vite être suscité à partir d’un détail sans même en avoir conscience. Pour assurer des échanges communicationnels efficaces il est important de :

  • développer l’art de l’observation sans juger
  • comprendre et s’ajuster : collecter de l’information culturelle en contrôlant l’expression du négatif
  • miser sur le long terme dans la relation et expliquer son contexte culturel aux partenaires étrangers

III. Du management interculturel à l’influence interculturelle

« Un leader est une personne dont les idées et les actions influencent la pensée et le comportement des autres. A travers l’utilisation de l’exemple et de la persuasion, ainsi que de la compréhension des objectifs et des désirs du groupe, le leader devient un levier d’influence et de changement » OACI, Human Factors Guidelines for Safety Audits Manua, 2002.

Cependant être leader dans un contexte multiculturel ne s’improvise pas. Avoir conscience de l’existence des différences culturelles est un premier pas vers la compréhension des autres cultures. Dans un contexte de coopération internationale, la maîtrise de l’influence culturelle passe par la compréhension du mode de fonctionnement intrinsèque à la culture et à ses individus et par la prise de conscience des différences interculturelles.

Un exemple significatif : Samsung au Brésil

L’exemple de la réussite de l’implantation de Samsung au Brésil est probant. Les Coréens sont partis du constat qu’ils ne connaissaient pas la culture brésilienne. Faire preuve d’humilité en prenant en compte cet aspect a été une des conditions de réussite des interactions interculturelles.

Samsung a envoyé un groupe de managers au Brésil afin qu’ils puissent s’immerger dans la culture brésilienne, la découvrir, prendre contact et se constituer un réseau pour créer des liens d’affectivité avec de potentiels futurs partenaires. Un an plus tard, ceux-ci avaient toutes les informations culturelles indispensables pour pénétrer le marché brésilien de manière efficiente. Les managers coréens ont pu dès lors exercer une influence dans le pays d’accueil grâce à la compréhension et à l’adaptation à la culture locale.  En ayant intégré le mode de fonctionnement intrinsèque des contacts brésiliens, ils ont pu faire passer leurs messages et se faire comprendre.

On pourrait ainsi résumer leur approche :

  • Humilité : avoir conscience des différences culturelles pour se poser les bonnes questions et mieux comprendre une autre culture
  • Projection sur le long terme
  • Recours aux ressources du collectivisme coréen
  • Influence : conditionnement d’une situation à son avantage

Ainsi, après s’être immergés dans la culture locale, les managers coréens ont été en mesure de manager une équipe brésilienne dans des conditions favorables pour atteindre leurs objectifs.

L’influence interculturelle : 4 principes

Les conditions indispensables de l’influence dans la coopération internationale reposent donc sur quatre principes :

  • Action indirecte loin en amont
  • En continu et sur le long terme
  • Capacité à argumenter et à séduire
  • Compétences interculturelles

L’enjeu est donc de savoir adapter sa stratégie d’influence à son terrain de jeu. Humilité, analyse de terrain et identification des points forts et des points faibles, coopération et échanges permettent de mieux greffer sa stratégie à la culture de nos interlocuteurs.

Compétences interculturelles et coopération internationale

Conférence interuclutrelle Akteos pour la DGACIl faut garder à l’esprit que la dimension culturelle dans les échanges joue un rôle majeur. Benjamin Pelletier a su mettre en avant avec brio que des gestes ou comportements anodins dans certaines cultures peuvent être interprétés différemment avec un autre prisme culturel et conduire à des impairs, voire à l’échec de la coopération.

L’humilité est le mot d’ordre pour approcher une culture et la comprendre ; les jugements sont contreproductifs. La compréhension de l’autre et l’adaptation permettent de mener à bien une coopération. Pour y parvenir, une immersion totale dans la culture, une analyse terrain, une bonne compréhension et adaptation culturelle sont nécessaires.

Un management interculturel qui tient compte des spécificités culturelles est un des facteurs clés de succès d’une coopération internationale.

Compte-rendu de la conférence de Benjamin Pelletier, consultant Akteos,
organisée par Akteos pour la DGAC le mardi 17/03/2015
*Les dimensions culturelles sont étudiées dans le Profil Nomad‘ d’Akteos

Lire aussi : L’interculturel, un enjeu stratégique

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Au sujet de l'auteur

Benjamin PELLETIER

Benjamin PELLETIER

Benjamin Pelletier est formateur en management interculturel. Il enseigne également à l'Ecole Centrale, à l'Ecole des Ponts et à l'Ecole de Guerre Economique. Il est l'auteur de nombreux articles sur le site Gestion des Risques Interculturels, de deux romans aux éditions de L'Olivier et de contributions dans le Manuel d’intelligence économique, PUF, 2012 et le Cross-cultural Management Textbook, Amazon, 2012.

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