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Cultures & Pays Management Interculturel
Les multi-facettes du management coréen
23 juillet 2015
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Pas si "fous" ces CoréensLe livre d’Eric Surdej, Ils sont fous ces Coréens, est un témoignage précieux du fonctionnement de la filiale française d’un des plus grands chaebols coréens, LG. Dans ce récit de l’intérieur, mâtiné parfois d’amour déçu, l’auteur fait l’erreur d’assimiler le fonctionnement de LG à l’ensemble des entreprises coréennes, si ce n’est à tous les Coréens. Pourtant, il est bien difficile de définir un modèle de management coréen, celui-ci étant à la fois protéiforme et fortement marqué par la morale confucéenne.

Le capitalisme coréen

Le capitalisme coréen connait quatre grandes étapes majeures qui marqueront les modes de management de l’entreprise.

Le despotisme étatique

Le début des années soixante voit la prise en main de l’économie par le régime dictatorial. Les différents secteurs industriels sont répartis entre les chaebols. Dans cette économie despotique, c’est le gouvernement qui dicte les règles du jeu à travers des emprunts préférentiels et des sanctions. En échange, il offre aux entreprises une classe ouvrière docile. Le management à la japonaise est pris comme modèle. Ce dernier met l’accent sur l’harmonie au sein de l’entreprise, l’emploi à vie et un salaire basé sur l’ancienneté. Marqué par cette époque de dictature, le management est militaire, patriarcal et paternaliste. Le développement des entreprises est assuré par une forte productivité, des exportations massives et des salaires faibles.

Le fordisme

Lors de l’avènement de la démocratie en 1987, c’est l’ensemble de la société qui subit des transformations majeures. Les entreprises emboitent le pas. Un nouveau modèle économique se fait jour : le fordisme. Dès 1987, les fortes augmentations de salaire créent un large marché intérieur, avide de confort et d’innovation. Le despotisme étatique n’est plus, le marché se libéralise. Petit à petit, le modèle de management à l’américaine sert de modèle, les entreprises apprennent à restructurer leur activité, payent leurs salariés selon leur évaluation. Séoul accueille les Jeux Olympiques en 1988. La Corée du Sud apparait sur la scène internationale. Le pays est fortement endetté mais paye comptant ses échéances. C’est un âge d’or que vient malheureusement balayer la crise asiatique de 1997.

L’économie ultralibérale

Le pays la subit de plein fouet. Le plan de restructuration imposé par le FMI met le pays à genoux. Les restaurants proposent des menus « FMI » pour répondre à la demande d’une population qui se paupérise. L’État, tout en investissant massivement dans les nouvelles technologies pour faire repartir la machine économique, déréglemente à tout va. L’économie ultralibérale ne laisse plus place au sentiment. Les femmes sont licenciées des entreprises en masse, les sous-traitants exploités à l’extrême. Si Daewoo ne survit pas à la crise, d’autres chaebols profitent de la manne gouvernementale et deviennent des leaders mondiaux dans les nouvelles technologies, tels Samsung ou encore LG. Le modèle de management à l’américaine se généralise. Les salariés évalués sont débarqués du jour au lendemain si leurs résultats ne correspondent pas aux objectifs. L’économie ne se fonde plus sur la production mais sur le savoir.

Les success stories

La seconde crise qui touche le pays est celle de 2008. Plus sourde, elle n’ébranle pas véritablement l’économie, mais un marasme s’installe, avec des entreprises qui n’embauchent plus. Pour relancer l’activité, comme en 1997, le gouvernement décide d’investir fortement, 354 millions d’euros sur quatre ans, dans un secteur qu’il juge stratégique : les énergies renouvelables et l’environnement. Les effets se font sentir rapidement, ce nouveau savoir-faire se valorise à l’international ; en quatre ans, les exportations sont multipliées par 10. Le but est que le pays soit en 2020 dans le top 10 des pays producteurs d’énergie verte. Mais le marché du travail ne suit pas encore. Les jeunes diplômés sans emploi deviennent entrepreneurs. Si les salariés plus vieux poussés vers la sortie se contentent d’ouvrir une épicerie de quartier ou un restaurant, les plus jeunes innovent et réinventent à la fois les modèles de management mais aussi leur rapport à la société. Les applications sur mobile sont un formidable tremplin pour des success stories comme KakaoTalk la messagerie instantanée créée en 2010 qui regroupe aujourd’hui 140 millions d’utilisateurs dont 37 millions en Corée (sur 50 millions d’habitants) ou encore Bookpal qui avec son modèle de livres gratuits révolutionne le marché de l’édition et est en train de conquérir la Chine. Ces jeunes sont souvent partis étudier à l’étranger, en moyenne 250 000 par an, et s’inspirent des modèles de management du pays d’accueil.

Management coréen et confucianisme

On ne peut donc pas définir un modèle de management coréen. Impactés par l’histoire économique récente du pays, les modèles sont nombreux, hybrides et parfois différents d’une société à l’autre. Le seul trait commun de toutes ces expériences managériales est la forte emprunte du confucianisme. Car si le Japon pendant l’ère Meiji (1868-1912) et la Chine pendant la révolution culturelle (1966-69) se débarrassent du carcan confucéen, la Corée du Sud reste un pays profondément confucéen. Instaurées comme morale sociale à la fin du XIVème siècle, les valeurs confucéennes – humanité, droiture, correction, sagesse, fidélité et sincérité – forment encore le socle de la société coréenne. Ces valeurs trouvent, bien entendu, résonance dans l’entreprise coréenne.

Management paternaliste

C’est un management excessivement paternaliste, le respect des ainés, avec des liens émotionnels forts. Si « le chef a toujours raison » est de mise, les décisions sont un mélange d’autorité et de remontées du middle management. Société en réseau, le recrutement se base essentiellement sur des liens familiaux, l’appartenance à la même école, la même région, etc…

Les deux qualités fondamentales recherchées chez un collaborateur sont la loyauté et la sincérité. Non pas une sincérité de parole mais une sincérité dans l’agir en sachant se montrer désintéressé, honnête et loyal ; ce qui se traduit en milieu professionnel par travailler dur et être prêt à tous les sacrifices pour réussir dans son travail. Chansons d’entreprises, slogans, team buildings, beuveries quasi quotidiennes sont là pour resserrer les liens, favoriser l’harmonie dans l’équipe et entretenir la loyauté des salariés. Les grands groupes développent des programmes de formation allant dans ce sens où émotion, physique, spiritualité et intelligence sont sollicités afin d’en faire de véritables guerriers.

D’une société de l’achimnika à une société du yoseo

Les non-Coréens sont toujours surpris d’entendre des managers coréens crier sur leurs collaborateurs. Ces crises d’autorité sont calquées sur le fonctionnement de l’armée des années de dictature. Depuis quelques années, l’armée est fortement remise en cause dans son système de fonctionnement. Les faits divers en son sein sont nombreux : du simple suicide à l’appelé qui tue ses camarades ne pouvant plus subir les pressions ou les brimades. Elle n’est plus le modèle à suivre.

Aujourd’hui, il y a un glissement très net de la société de l’achimnika (c’est une formule formelle de politesse), la société de la soumission, à une société du yoseo (formule informelle de politesse utilisée entre amis d’une même tranche d’âge), une société jeune et cool, société urbaine et dynamique.

En entreprise, il est très mal vu de laisser libre cours à sa colère. En termes de management, c’est considéré comme un échec et le manager jugé presque incompétent. On lui reprochera de ne pas savoir gérer son stress. Mais les Coréens ont le sang chaud et les cris, la démonstration virulente font parfois partie du jeu des négociations.

Quoiqu’il en soit des études suivent ce phénomène ce qui prouve qu’il y a une réflexion comme nous avons pu l’avoir en France sur le harcèlement au travail. Pour la dernière en date, le champ est large car le fait est difficile à nommer et donc à quantifier. De 2008 à 2012, 62,3% des salariés ont subi des intimidations et 45% en ont été témoin. Dans ces 45%, deux tiers ont jugé l’altercation très sérieuse et 58,3% déclarent avoir vu leur collègue quitter leur travail suite à l’altercation. En 2013, un projet de loi a été présenté à l’assemblée, il est pour l’instant en suspens.

Le modèle de management de Samsung

Pour illustrer cette diversité des modèles managériaux, Samsung Electronics, entreprise symbolique de la réussite sud-coréenne, en est le meilleur exemple. S’inspirant des pratiques de General Electric et de Toyota, le modèle de management de Samsung est mûrement réfléchi : la branche semi-conducteur est considérée comme la plus américanisée tandis que des centaines de salariés sont envoyés chaque année chez Toyota pour étudier les modèles managériaux du géant japonais.

De Toyota, Samsung emprunte une diversification à la fois horizontale et verticale en mettant l’accent sur la compétitivité et la qualité des produits, une formation intensive pour harmoniser sa force de travail, une discipline d’organisation stricte et une loyauté exemplaire.

La stratégie, la politique RH et le type de recrutement, les restructurations fréquentes, les salaires basés sur l’excellence et les risques pris par les Directeurs Généraux sont issus du modèle américain.

Les deux modèles managériaux sont souvent considérés comme incompatibles car jugés contre-productifs. C’est bien là où réside la force des Coréens, ne pas se poser de questions sur ce qui est faisable ou pas. On prend le meilleur des deux modèles et on fait, tout simplement.

Pas si fous, ces Coréens !

Arnaud Vojinovic, consultant Akteos, leader des formations interculturelles
En réponse à l’article « Marathon à la coréenne« 
A lire : Ils sont fous ces Coréens, Eric Surdej, Calmann-Lévy, 2015
(1) Test de langue coréenne (Test of Proficiency in Korean)

Lire aussi : Ils sont fous ces Coréens !

Au sujet de l'auteur

Arnaud VOJINOVIC

Après avoir été Responsable RH et ensuite Consultant en management, Arnaud collabore maintenant avec deux sociétés sud-coréennes, l'une basée à Paris et l'autre à Séoul, travaillant dans le domaine de la formation. D’un profil bi-culturel, il montre une forte appétence pour les pays confucéens et plus particulièrement pour la péninsule coréenne. Consultant en management interculturel spécialisé sur la Corée, il intervient en entreprise et en école de commerce sur des problématiques liées à ce pays ou à ses voisins. Dans son prochain ouvrage à paraitre aux éditions Lemieux éditeur, il propose à partir de situations vécues et personnelles, un décryptage sans concession de la société coréenne.

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