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Cultures & Pays Management Interculturel
Le « bon chef » en Indonésie
23 juin 2016
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La légitimité d’un dirigeant en Indonésie

IndonésieParmi les aspects du management pour lesquels on étudie l’influence de la culture figure la question des « styles » de management qui caractériseraient chaque pays. Cet article s’intéresse plutôt à ce qui fait que, dans la société indonésienne, un dirigeant est légitime.

De 2003 à 2007, dans le cadre de ma recherche de thèse, j’ai interviewé près d’une cinquantaine d’Indonésiennes et d’Indonésiens travaillant pour la plupart dans le groupe pétrolier Total, à Jakarta et à Paris, mais aussi pour quelques-uns, dans d’autres entreprises étrangères. Cette recherche m’a permis de comprendre rétrospectivement onze années passées dans le monde indonésien de l’entreprise.

La situation indonésienne

Pour comprendre le fonctionnement des organisations en Indonésie, il me semble important de faire la part de trois facteurs :

  • L’héritage du régime autoritaire de Soeharto (1966 à 1998)

Le fonctionnement des administrations est encore souvent marqué par une conception dans laquelle le subordonné attend les instructions de son supérieur et les exécute, sans oser les discuter. Ce n’est pas nécessairement ce qu’on observe dans le monde de l’entreprise.

  • L’héritage colonial

L’Indonésie est une création du colonialisme néerlandais. Le gouvernement colonial avait mis en place une administration dont l’Indonésie indépendante a hérité. La place et le rôle de cette administration n’ont pas été remis en question par le régime Soeharto et ont au contraire été renforcés. Ce n’est que depuis la démission de Soeharto en 1998 que l’Indonésie s’efforce de réformer son fonctionnement administratif pour le rendre démocratique. On voit aujourd’hui de nombreux élus : gouverneurs, préfets, maires de grandes villes, qui pratiquent un fonctionnement démocratique.

  • L’influence des Occidentaux

La domination du monde depuis la fin du XVe siècle par les Européens et leurs avatars américains continue de marquer les esprits non-européens. C’est encore plus net dans un pays anciennement colonisé comme l’Indonésie. Citoyens d’un pays en voie de développement, les Indonésiens sont en train de construire des manières de faire fonctionner des organisations modernes en s’inspirant des pays développés, c’est-à-dire en fait de modèles américains.

Les attentes à l’égard du chef en Indonésie

1. La compétence

Une première attente à l’égard du chef est qu’il soit compétent et ait des connaissances. Toutefois, ce à quoi sont inconsciemment associées la compétence et les connaissances n’est pas nécessairement la même chose d’un contexte à un autre. Par exemple, en France, la hiérarchie, « pour être légitime, doit être techniquement compétente »[1]. D’un point de vue français, le supérieur doit en savoir plus que ses subordonnés notamment parce qu’en cas de différend entre ses derniers, il aura la légitimité pour trancher comme « arbitre compétent des conflits quotidiens »[2]. En Indonésie, une première raison de l’importance de la compétence du chef est qu’il peut aider son subordonné à résoudre ses problèmes.

Une deuxième raison est que la compétence est perçue comme garantissant la cohérence. Différents entretiens disent du chef qu’il doit « donner une direction ». Le mot indonésien pour « direction », arah, a un sens purement spatial et n’est nullement associé à la notion de commandement comme en français. Il faut garder à l’esprit que l’Indonésie est un monde maritime. Toutefois, « donner une direction » n’est pas suffisant. D’un point de vue indonésien, il est important de « [ne pas en] changer tout le temps », comme l’exprime un ingénieur en poste à Paris. Cette attente contraste avec le contexte français, où une décision prise peut être remise en question au nom de la raison.

Une troisième raison pour laquelle on exige des connaissances chez le supérieur est que ce dernier est aussi là pour apprendre des choses au subordonné. Différents entretiens montrent une préoccupation pour le « développement » de l’individu d’un point de vue indonésien.

2. La clarté

Plusieurs entretiens associent clarté et direction. On voit ainsi apparaître une association, d’un point de vue indonésien, entre compétence, cohérence et clarté.

Cette association diffère de celle qu’on constate par exemple en contexte américain, où les objectifs qu’un chef fixe à son subordonné, « doivent être définis en mettant les points sur les i [clearly spelled out] »[3]. Philippe d’Iribarne montre que d’un point de vue américain, la clarté permet de conjurer la crainte inconsciente d’« être à la merci d’autrui » et de donner le sentiment qu’on est « maître de son destin »[4].

3. Proximité, chaleur et bienveillance

Une autre attente est celle d’un chef proche, agréable et bienveillant. L’enjeu est de saisir ce qui, inconsciemment, fonde cette aspiration. Le propos éclairant vient de l’assistante du directeur de la filiale indonésienne de la Rabobank, qui explique que ses patrons néerlandais se font appeler par leur prénom, ce qui est « plus agréable et plus proche ». Par contraste, elle devait vouvoyer ses patrons français dans la filiale de LCL où elle travaillait auparavant et les appeler « Monsieur ». En particulier, sa description de son premier patron « vraiment comme un gardien, un geôlier » est un des éléments qui m’ont permis de comprendre une « hantise spécifique » indonésienne : celle d’être confronté à quelque chose de perçu comme « fermé ».

4. Pouvoir discuter

Plusieurs entretiens mentionnent positivement le chef avec lequel « on peut discuter ». Là encore, ce sont les propos de l’assistante de la Rabobank qui m’ont éclairé, lorsqu’elle explique pourquoi elle apprécie le fait que son chef soit « proche » : « J’ai plus d’idées, je peux être beaucoup plus ouverte pour parler, je peux exprimer ce que je ressens ». Le mot « ouverte » explique en effet nombre de manières dont d’autres entretiens parlent de différentes choses, et qui semblent « conjurer » la « hantise spécifique » d’être confronté à quelque chose de fermé.

5. Le contrôle

L’absence de référence au « contrôle » dans les entretiens, qui sont libres et dont les questions sont ouvertes, suggère une autre caractéristique du bon chef du point de vue indonésien. Une jeune ingénieure à Jakarta explique simplement : « [Les chefs anglais ou américains] nous donnent une liberté tant que nous avons la même intention, […] qu’on a la même compréhension. » Le seul entretien dans lequel le mot « contrôle » soit prononcé est celui avec un ingénieur commercial qui travaille au siège d’une entreprise à Paris. Quand je lui demande s’il y a quelqu’un qui lui donne des instructions et le contrôle (c’est donc moi qui prononce le mot), il répond : « Il y a des outils pour le contrôle. […] C’est le système qui contrôle. Donc… j’ai effectivement un chef, mais pour moi le chef, c’est plus le système, la valeur [du projet]. Et où je rends compte, c’est mon chef […]. Si ça ne va pas avec mon chef, on ouvre, “le système est comme ça.” » Il est possible que le contrôle soit associé au « geôlier » que dénonce l’assistante de la Rabobank. Mais je ne peux que formuler une hypothèse.

6. Le mauvais chef

La description d’un « mauvais chef » d’un point de vue indonésien peut éclairer la conception du « bon chef ». Une auditrice à Jakarta, parlant des chefs français qu’elle a eus, explique que « le mauvais chef, le mauvais Français, c’est […] celui qui ne cherche pas à savoir pourquoi. […] Qui ne veut pas comprendre qu’il y a peut-être, chez la personne qui communique ou fait savoir quelque chose, qui ne donne pas la possibilité à cette personne de faire savoir comment c’est en réalité. » Elle conclut : « Le mauvais [chef], c’est celui qui n’ouvre pas la porte. » L’employée de la Rabobank explique que son premier patron était comme un « geôlier » parce que « son visage était celui de quelqu’un qui ne veut pas être dérangé. » Le mauvais chef est associé à quelque chose de « fermé ».

Conclusion       

« Dans chaque société, l’opposition entre deux expériences tient une place centrale », écrit Philippe d’Iribarne. « D’un côté, un péril particulier est perçu comme menaçant gravement chacun […] conduisant à un état catastrophique. De l’autre, des voies de salut sont vues comme permettant de conjurer ce péril »[5].

En contexte indonésien, ce « péril particulier », c’est d’être confronté à quelque chose de « fermé ». Le sourire qu’arborent assez facilement les Indonésiens n’est, la plupart du temps, nullement une expression de bonheur ou de contentement, mais simplement une manière inconsciente de dire qu’on n’est pas « fermé ». Cette crainte de ce qui est « fermé » a d’autres implications et peut notamment se traduire par une peur d’être « exclu ». Les « voies de salut » peuvent alors être un certain conformisme, mais aussi une recherche d’« égalitarisme » dans le groupe. Dans le monde du travail, cela signifie qu’on attend du chef qu’il soit proche de ses hommes, clair dans ses instructions et perçu comme disponible

A. Djoehana Wiradikarta, consultant Akteos, leader des formations interculturelles

[1] Philippe d’Iribarne, « Comment s’accorder », Cultures et mondialisation : gérer par-delà les frontières, p. 103

[2] Sylvie Chevrier, « Le solide contre l’ingénieux », ibid., p. 162

[3] Philippe d’Iribarne, La logique de l’honneur (1989)

[4] Philippe d’Iribarne, Penser la diversité du monde (2008)

[5] Philippe d’Iribarne, Penser la diversité du monde (2008)

Au sujet de l'auteur

Anda DJOEHANA WIRADIKARTA

Anda DJOEHANA WIRADIKARTA

Né en 1952 à Paris de parents indonésiens, Anda a travaillé 23 ans en entreprise, dont plus de 13 ans dans le groupe Total, au siège et expatrié en Indonésie, et 5 ans à la holding du groupe indonésien Medco. Ses fonctions ont essentiellement été en stratégie et en développement international. Depuis 2002, Anda forme en entreprise et enseigne en école de commerce et en université dans le domaine du management interculturel. Il est également chercheur au sein de l’équipe Gestion & Société de Philippe d’Iribarne (www.cerebe.org), ce qui donne une base théorique à ses activités. Son terrain est pour l’instant l’Indonésie, sur laquelle il travaille dans une approche interdisciplinaire. Il s’intéresse particulièrement aux liens entre le fonctionnement des organisations, les institutions et les conceptions de la vie en société en Indonésie. Il est ingénieur ETP et ENSPM et a un doctorat en gestion. Anda contribue au site d’information sur l’Asie asialyst.com. Par ailleurs, il est membre du bureau de l’association Pasar Malam, qui promeut l’Indonésie et sa culture auprès du public français (http://association-franco-indonesienne-pasar-malam.com/).

Il y a 1 commentaire

  • André Ballarin dit :

    La légitimité d’un dirigeant en Indonésie comme ailleurs s’appuie sur une communication bien comprise. Tout individu a besoin d’être écouté, compris et reconnu.

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