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Cultures & Pays Etudes de cas Management Interculturel
Testez vos talents de négociateur en Chine
21 juillet 2016
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Le cas SANCHE /FAIRBAID

Un bon compromis où personne ne perd la face
Une histoire vraie d’une négociation en Chine

Etude de cas AkteosQue faut-il savoir pour être un bon négociateur en Chine ?  Quelles précautions prendre ? Jusqu’où peut-on aller ? Comment éviter les impairs ? Comment réussir une négociation avec des Chinois ?

Autant de questions auxquelles il est difficile de répondre car chaque cas est différent. Exercez vos talents de négociateur en Chine avec l’étude d’un cas réel !

Contexte
Une société européenne achète une société chinoise

La société Fairbaid a racheté Sanche, une entreprise familiale chinoise dynamique située dans une petite ville de la Chine intérieure. Sanche a une excellente réputation et est le plus gros employeur de la ville avec 4 000 ouvriers.

Durant la phase des audits avant rachat (Due Diligence), Fairbaid a manqué de vigilance et constate peu après la prise de contrôle que Sanche n’a pas payé ses charges sociales depuis plusieurs années et doit à l’administration US$ 300k environ. On peut imaginer qu’il y a eu corruption.

Compte tenu des accords signés, Fairbaid est responsable de ce type de dettes. Très embarrassée, Fairbaid décide d’engager des négociations avec l’administration des affaires sociales aux niveaux local et provincial pour sauver son investissement car la dette cumulée met Sanche en péril.

Pour trouver un bon compromis avec l’administration chinoise, il faut pouvoir se mettre à sa place, ce qui suppose de connaître au mieux le mode de fonctionnement des Chinois.

Questions
Improvisez-vous négociateur en Chine

Vous vous mettez dans la situation de l’équipe Fairbaid/Sanche et imaginez ce que vous êtes prêt à offrir à l’administration pour obtenir un compromis raisonnable pour les deux parties, par exemple paiement ou pas d’intérêts de retard, paiement étalé dans le temps, acceptation ou pas d’une amende éventuelle. N’introduisez pas d’autres éléments de négociation comme des dons en nature de mobilier, des promesses d’embauches, ou des menaces de licenciements…

Questions complémentaires :

  • Quel est l’élément important à remarquer ?
  • Qui pour représenter Fairbaid/Sanche (équipe de 4 ou 5 personnes) ?
  • Qui pour représenter l’administration chinoise (équipe de 4 ou 5 personnes) ?
  • A votre avis, pourquoi la société Sanche n’a-t-elle pas payé ses charges sociales alors qu’elle a bonne réputation ?
  • L’administration chinoise est-elle intransigeante ?
  • A quoi devez-vous faire particulièrement attention pendant la négociation ?
  • Quelle conclusion pouvez-vous tirer de cette affaire ?

Vous pouvez poser des questions ou proposer des réponses
dans les commentaires ci-dessous
ou sur le groupe LinkedIn « Akteos – Intercultural Insights ».

En septembre, nous vous révèlerons ce que l’administration chinoise a proposé !

Philippe Vigoureux, consultant Akteos, leader des formations interculturelles

Au sujet de l'auteur

Philippe Vigoureux

Philippe Vigoureux

Philippe Vigoureux a travaillé en France, en Grande-Bretagne et en Chine pour le groupe British Petroleum. En 1999, il devient consultant et manager de transition et collabore avec plusieurs sociétés de conseil, comme Gemini Consulting, Roland Berger, IMC (UK) AT Kearney. En 2001 dans le cadre d’un programme financé par l’Union Européenne, pour la restructuration des entreprises chinoises il partage son temps entre la Chine et la France pendant 4 ans. Ayant acquis une large expérience et une connaissance approfondie de la Chine, il accompagne régulièrement des sociétés ayant des projets en Chine, forme leurs dirigeants et managers et anime des conférences en entreprise.

Il y a 3 commentaires

  • […] Source : Négociateur en Chine -Regards Interculturels […]

  • MARTIN Jean Luc dit :

    La première observation que l’on peut émettre concernant ce cas concret est la difficulté à traiter le dossier dans l’état actuel des données d’exercice fournies. Pour pouvoir élaborer une stratégie construite comportant des mesures concrètes, il faudrait disposer d’une meilleure information concernant les détails de cette affaire, surtout qu’en Asie plus que tout ailleurs, sauf sans doute au Proche et au Moyen Orient, ce sont précisément les détails qui expliquent pourquoi la rationalité n’a pas toujours lieu d’être…

    Les seules recommandations qui peuvent être émises resteront donc nécessairement assez générales, d’autant qu’au lieu de définir d’emblée une stratégie de négociation très élaborée, il est toujours préférable face à des interlocuteurs chinois de faire effort sur la réactivité et sur la capacité d’adaptation permanente à de nouveaux argumentaires, à de nouveaux paramètres modifiant sans cesse la donne… et qu’il faudra considérer comme autant de cartes nouvelles que nos interlocuteurs abattront dans le jeu au fil des échanges.

    Dans l’état actuel du dossier d’exercice proposé il est en outre nécessaire de partir d’un présupposé qui consiste à considérer qu’il y a eu corruption ; s’il n’y a pas eu corruption en effet, tout le raisonnement ci-dessous s’effondre.

    1 – Etude du libellé de l’action à mener.
    L’étude du libellé du travail demandé, à savoir imaginer quel compromis pourrait être établi avec l’administration chinoise, exige que la réflexion porte autant sur la lettre que sur l’esprit de cette négociation :
    – si l’on se limite à la lettre seule de la question posée, il s’agit simplement de déterminer la nature ou/et le montant de ce que l’on peut raisonnablement verser à administration chinoise afin de lui permettre de rentrer partiellement dans ses droits, sans pour autant mettre en péril le devenir de l’entreprise ;
    – si l’on va plus loin, il importe surtout de déterminer ce qui se cache derrière cette affaire car comme c’est souvent le cas en Asie, une négociation officielle risque d’en cacher une autre qui se déroule dans l’ombre… et qu’il importe de mettre à jour. A partir du moment où on aura correctement identifié les enjeux des différentes parties prenantes, les liens qui les unissent et le rapport de force entretenu entre elles on pourra alors déterminer jusqu’où on peut aller et comment y aller sans engager l’avenir de l’entreprise rachetée.

    2 – Etude du cadre général de l’action et du rapport de forces.
    L’étude du cadre général de cette négociation nécessiterait pour être correctement menée à bien qu’on puisse disposer en préalable d’une meilleure information concernant :
    – les conditions de reprise de l’entreprise afin de déterminer le contexte financier de la négociation : quelle était en particulier la situation financière de la société Sanche avant la cession, la plus-value engrangée par l’ancien propriétaire, les liens de celui-ci avec l’administration mais aussi avec son endo-groupe d’appartenance ou son réseau de relations, etc.
    – l’historique et les conditions dans lesquelles est survenu le non-paiement des taxes de manière à bien comprendre la nature de la malversation et ses parties prenantes : pendant combien d’années n’y a-t-il pas eu de versements, quels étaient les acteurs individuels ou collectifs concernés par cette opération, quelles sont leurs attributions officielles et leur pouvoir réel, leurs liens respectifs, sont-ils toujours en fonction, etc.
    – la personnalité des négociateurs en présence afin d’évaluer leur expérience de la négociation avec des étrangers, leur sensibilité, leur vulnérabilité, leur passé, leur formation, leur caractère, leurs appuis…

    En dépit de ce manque d’information, si l’on s’efforce de dresser l’inventaire général des faiblesses et des points forts respectifs des différents protagonistes, quelques données essentielles semblent apparaître :
    1) S’il y a eu effectivement corruption, il est probable que la malversation n’implique que quelques représentants de l’administration locale et tout ou partie de la famille Sanche. Toute la difficulté consistera donc à identifier au sein de la « composante Administration » quels sont les fonctionnaires corrompus et quels sont les fonctionnaires honnêtes ; il n’est pas exclu que les premiers restent dans l’ombre pendant les négociations, laissant leurs collègues honnêtes agir au grand jour pour faire appliquer le Droit. Comme il est toutefois probable qu’au sein de l’administration des affaires sociales chinoises certains se « posent des questions » au sujet des raisons réelles de ce non-paiement des taxes il faut donc considérer que la partie adverse est en position de porte à faux dans le contexte général de lutte contre la corruption qui prévaut et ne pourra prendre le risque de conduire la négociation avec toute la fermeté qu’elle serait en droit d’afficher sous peine d’ouvrir la « boite à pandore ».

    2) En ce qui concerne le repreneur, il ne pourra pas échapper à un remboursement partiel des dettes héritées de l’ancien propriétaire puisque le Droit est contre lui… sauf à accepter de perdre son investissement. Pour autant, il n’est pas totalement désarmé car :
    – H1 : il peut en menaçant de se retirer, laisser profiler une grave crise sociale mettant au chômage 4000 personnes suite à l’arrêt de l’usine qui ne manquerait pas d’interpeller le pouvoir central ;
    – H2 : il peut, si l’option du retrait ne peut être envisagé en raison de son coût financier, laisser sous-entendre une possible dénonciation publique de la corruption la situation, ce qui par les temps qui courent entraînera nécessairement une enquête. Pour séduisante que soit cette option cela impliquerait de réunir des preuves suffisantes ce qui risque d’être difficile… mais rien n’interdit le bluff…

    3) S’agissant enfin de l’ancien propriétaire, bien que légalement dégagé de ses obligations, il n’est pas réellement à l’abri des ennuis puisqu’il est impliqué dans une corruption qui pour être difficile à démontrer n’en n’est pas moins réelle… et il convient de le lui faire savoir de façon indirecte.
    Concernant les raisons qui l’ont conduit à ne pas régler les taxes qu’il doit, en l’absence d’informations sur la santé financière de l’entreprise et son passé, il est impossible de se prononcer avec certitude : la seule donnée à laquelle on peut se raccrocher pour expliquer le scénario est le fait que les Chinois sont des gens très pragmatiques, capables de se projeter très loin dans le temps si leur intérêt le justifie, en prenant paradoxalement parfois des risques élevés par amour du jeu et de la spéculation. En d’autres termes cela signifie qu’il n’est pas exclu qu’un accord ait été conclu avec certains représentants des pouvoirs publics bien avant la vente de l’entreprise, en pariant sur le fait que les futurs repreneurs cèderaient sous la pression et régulariseraient a posteriori le retard de paiement, procurant ainsi sur le dos des « longs nez » un bénéfice non négligeable aux deux partenaires chinois impliquées dans la malversation…

    On peut donc raisonnablement penser que l’enjeu réel de cette négociation est :
    – pour les Chinois, la préservation des gains ou avantages acquis (Sanche et fonctionnaires corrompus) et l’absence d’ingérence des pouvoirs publics centraux dans les affaires locales (Administration) en vertu du principe qui veut que pour vivre heureux il faut vivre cachés.
    – pour les Français la minimisation des pénalités afin de ne pas mettre en danger leur investissement.

    3 – Détermination de l’effet majeur à obtenir :
    Si l’administration chinoise locale ne peut réellement se permettre d’exiger l’intégralité des sommes dues, sous peine de risquer de provoquer un retrait ou une fuite en avant du repreneur, elle ne peut pas non plus accepter d’emblée un compromis. Admettre officiellement qu’elle renonce à récupérer l’intégralité des sommes légalement exigibles au regard de la Loi est impossible ou reviendrait à reconnaître implicitement qu’il y a eu malversation… sauf bien entendu si on lui donne un motif publiquement acceptable pour cela.
    A cet effet, il est essentiel que la négociation puisse se dérouler sur un terrain ou l’administration chinoise n’aura plus seule la liberté d’action : ceci signifie qu’il faut déplacer les discussions du seul domaine du droit fiscal (remboursement de la dette) vers le domaine social (mise au chômage des employés) et politique (scandale pour corruption). Dans un contexte général rendu très sensible par la politique anti-corruption de Pékin, l’effet majeur que doit rechercher le repreneur lors de cette négociation est donc de parvenir à ce que le devenir de l’usine soit désormais le sujet central et officiel de la négociation, le remboursement de la dette étant relégué au rang de « question secondaire ».
    A partir du moment où les pouvoirs publics auront ouvertement admis qu’il faut sauver l’usine, en raison officiellement de l’impact social qu’aurait un arrêt de celle-ci, il deviendra dès lors logique et justifiable (vis-à-vis de Pékin et de l’opinion) que des facilités soient accordées au repreneur et qu’on renonce en partie au remboursement des sommes dues. En d’autres termes les apparences seront sauves.
    Pour parvenir à cela :
    – en façade, le repreneur doit mettre en avant vis-à-vis des pouvoirs publics ses difficultés à rembourser la totalité des sommes exigées sous peine de fermeture de l’usine ou/et de retrait des investisseurs ;
    – en coulisses, le repreneur doit s’efforcer de réintégrer dans le jeu certains des acteurs qui souhaitent « se faire oublier », à savoir les membres de la famille Sanche sur qui on fera pression à mots couverts pour qu’il comprenne bien qu’ils ne peuvent se désintéresser du règlement de la dette…
    Coincé entre une administration qui ne veut pas perdre la face ni « ouvrir la boite à pandore » et un repreneur qui ne veut pas se mettre financièrement en danger, ces deux acteurs ayant chacun une marge de manœuvre réduite, l’ancien propriétaire et si possible les personnes impliquées dans la fraude doivent jouer un rôle de facilitateur, voire de médiation, afin que l’on parvienne à une situation de compromis sachant qu’une « sortie » du repreneur les laisserait en première ligne face aux autorités de Pékin… Une participation financière de l’ancien propriétaire à titre bénévole ne doit pas exclue pour aider à réparer le « malentendu »…

    3 – Définition du mode opératoire.
    Pour mener à bien cette négociation il faudra en permanence respecter quelques principes d’action essentiels tout au long des discussions :

    1) Ne pas fonder la négociation sur le respect du droit et du simple bon sens, mais en priorité absolue sur le respect des apparences : même s’il est évident que les repreneurs ont été floués, inutile d’attendre une remise globale gracieuse ou une imputation des sommes à l’ancien propriétaire car d’une part le Chinois aura toujours raison sur le « long nez », d’autre part en leur for intérieur ils estiment ans doute que c’est là une juste sanction infligée pour une étude préliminaire menée avec trop de légèreté.

    2) Inscrire les négociations dans le long terme et ne pas essayer de régler le problème au plus vite afin de démarrer l’activité de l’entreprise sur des bases saines : en ouvrant des discussions que l’on va laisser volontairement traîner dans le temps (tout en soulignant la nécessité de régler rapidement le contentieux), on respecte cette phase indispensable des préliminaires qui permet d’une part, comme dans le monde arabo-musulman, de se connaître mutuellement et de développer un climat relationnel propice aux discussions. En abattant progressivement ses cartes de manière à identifier les points forts, les points faibles mais aussi les objectifs de l’autre partenaire on le laisse deviner (en partie) les nôtres et on s’approprie respectivement les différentes règles du jeu. Compte tenu du contexte ambiant de « chasse aux sorcières » il n’est pas en outre certain que le temps joue en faveur de la partie chinoise…

    3) Rechercher en permanence une solution de compromis (gagnant / gagnant) bénéfique à chacun qui permette :
    – pour le repreneur, de ne payer qu’un minimum de ce qu’il doit légalement en évitant de se mettre en danger au plan financier ;
    – pour l’administration chinoise, de percevoir une partie des sommes qu’elle exige sans s’exposer au risque d’ouverture d’une enquête pour corruption qui aurait de graves répercussions internes dans le cas où le repreneur refuserait de payer et porterait l’affaire devant la justice ;
    – pour l’ancien propriétaire et les fonctionnaires corrompus, de préserver une réputation locale qui pourrait être mise à mal, d’éviter de s’exposer à des poursuites judiciaires en cas de révélation publique de la corruption… « accessoirement » de préserver tout ou partie des gains et avantages procurés par la malversation.

    4) Eviter de tout clarifier à l’extrême au fil des échanges car cela aboutirait à se priver logiquement de certaines solutions ou options qui restent envisageables tant qu’on n’est pas allé jusqu’au bout des choses… En particulier, il ne faudra jamais essayer d’expliciter ouvertement les raisons du non-paiement des taxes ni mentionner de façon explicite une possible « corruption » car cela ferait perdre la face aux deux partenaires chinois et fausserait les règles du jeu : en d’autres termes, « le cadavre doit rester dans le placard », ce qui n’interdit pas bien entendu de faire comprendre aux Chinois de façon indirecte que l’on n’est pas dupe…

    5) Ne pas exprimer ouvertement et d’emblée de refus formel de payer ou de menace de recours en justice pour sortir de l’impasse, à plus forte raison de dépôt de plainte pour corruption qui constitueraient des solutions extrêmes, mais adopter un langage indirect, feutré, pour afficher en douceur les limites qu’on ne veut pas franchir… mais qui pourraient quand même toutefois l’être si on ne parvenait pas à un arrangement…

    6) Adopter une stratégie d’évitement systématique face aux arguments qui nous sont défavorables et en cas de blocage des discussions, tout en affichant une certaine indifférence face aux aléas, continuer les échanges sur des sujets « secondaires » à la fois afin de ne pas rompre le contact mais aussi de manière à inciter les interlocuteurs à proposer ou suggérer des options de secours permettant de contourner les points que nous estimons non négociables.

    4 – Conduite de la négociation :
    Un élément important est de parvenir pendant les discussions à dissocier en deux groupes la partie chinoise, à savoir d’un côté l’administration locale, de l’autre les anciens propriétaires,
    – vis-à-vis de l’administration chinoise officielle, le leitmotiv sera donc tout en déplorant la légèreté de gestion des anciens propriétaires qui ont négligé leurs obligations, de souligner la volonté du repreneur de réparer dans une certaine proportion l’erreur de ces derniers, sans pour autant se mettre financièrement en danger… en faisant comprendre de façon détournée à ses représentants qu’ils ne sont pas en mesure d’exiger trop de choses car certains d’entre eux n’ont pas « les mains propres » ;
    – vis-à-vis de l’ancien propriétaire, il s’agira de l’inciter fortement à activer ses réseaux au sein de l’administration, voire à participer financièrement au règlement du conflit face à une administration tatillonne en lui faisant comprendre qu’un blocage ou un retrait ne manqueraient pas d’inciter l’administration centrale à des investigations complémentaires.

    En conclusion :
    Cette négociation est intéressante car d’une part elle s’apparente à une véritable partie de poker où il va falloir faire croire à son adversaire qu’on a du jeu, autrement dit qu’on dispose d’informations fiables sur la corruption susceptibles de bouleverser le jeu, sans pour autant tenir un langage direct qui ferait perdre la face à certains des acteurs en présence, d’autre part elle nécessite le truchement d’acteurs secondaires agissant en coulisse pour déplacer les discussions sur un terrain favorable à toutes les parties et pour négocier sur la préservation des enjeux réels.

  • Philippe Vigoureux Philippe Vigoureux dit :

    Jean Luc
    Merci de cette analyse et votre éclairage.
    Le but du jeu était d’aller immédiatement au compromis financier en ignorant la multitude d’options possibles et en simplifiant délibérément le contexte.
    En session de formation avec deux équipes, chacune représentant une des parties on peut entrer dans le détail et avoir un « role game » très riche couvrant les aspects que vous avez décrits.

  • Répondre à Philippe Vigoureux Annuler la réponse.

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