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L’internationalisation de BNP Paribas
16 mars 2017
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Interview de Frédéric Thoral, DRH de BNP Paribas Personal Finance

Frédéric ThoralFréderic Thoral a accepté de répondre à nos questions sur son parcours. Sans détour, il nous parle de son rôle dans la transformation induite par l’internationalisation de BNP Paribas.

Votre parcours et vos expériences internationales ?

Mon parcours international a véritablement commencé dans les années 2000. D’abord, chez SFR au travers d’une expérience avec l’actionnaire industriel de SFR soit Vodafone au Royaume-Uni et au Maroc pour Maroc Telecom à l’époque au sein de Vivendi Télécom.

Ces expériences m’ont ouvert les yeux sur au moins deux sujets liés à la formation :

  • L’apprentissage des langues : en arrivant au Royaume-Uni, j’ai découvert que je ne parlais pas véritablement anglais. Mon anglais actuel,  vient de mon travail et de stages d’immersion sur mon temps personnel, pas de ma scolarité ou de mes études.
  • La préparation des expatriés : les formations telles qu’AKTEOS les proposent aujourd’hui n’existaient pas. Les collaborateurs étaient confrontés sans filtre à des cultures diverses et aussi très différentes des leurs. Depuis, tous les expatriés à qui j’ai offert ces formations me disent qu’ils gagnent 3 à 6 mois d’intégration.

Puis, je suis entré chez Areva où dès le départ j’ai suivi l’intégration de T&D (ex Alstom) et ses équipes multiculturelles partout dans le Monde. Par la suite, j’ai été nommé VP HR en charge du développement RH.

Enfin, depuis 8 ans chez BNP Paribas. En arrivant, j’ai travaillé sur la clôture du rapprochement avec BNL en Italie, puis l’accompagnement du rapprochement TEB-Fortis en Turquie et le début de la  mise en application des politiques RH Groupe chez Bank of the West en Californie.

M’a ensuite été confiée la direction des RH d’International Retail Banking, hors zone euro, pendant cinq ans, jusqu’à très récemment. Là, il s’est agi de structurer une entité internationale avec un siège réduit basé en France (45000 au global, 500 en France). Donc, il faut changer d’état d’esprit : on crée un siège avec une équipe d’experts et on s’entoure de collaborateurs qui représentent la diversité des pays avec lesquels nous travaillons, sinon vous manquez de crédibilité…

Petite anecdote à ce sujet : lors de mon premier séjour en Californie où l’accueil des Français était traditionnellement un peu frais, les collaborateurs locaux ont tout de suite changé d’attitude lorsqu’ils ont vu que mes adjoints étaient non français, j’appliquais le walk the talk et donc devenais plus crédible.

Enfin, il m’a été proposé de devenir DRH de Personal finance, poste que j’occupe depuis janvier 2017, avec entre autres pour mission d’accélérer, d’internationaliser les RH et ses politiques et de trouver un équilibre entre la France (30 % des collaborateurs) et le reste du monde.

70 % des collaborateurs de BNP Paribas travaillent à l’international. Cela a-t-il un réel impact sur la gouvernance ?

Oui et non. Cependant, replaçons les choses dans leur contexte : il y a quinze ans, il y avait 100 000 collaborateurs, dont 70 % en France. Aujourd’hui c’est 200 000 collaborateurs, dont 70% à l’international.

C’est un challenge de faire adhérer tout le monde à un tel changement en si peu de temps. On critique trop souvent le modèle français et son soi-disant manque de vision internationale, son mode de management trop centré sur la France, etc. Je dis  stop au French bashing, ce n’est pas mieux ailleurs quand le siège est en Allemagne ou aux USA !

Il suffit d’ailleurs de voir les performances des entreprises françaises à l’international, je pense même que la vision internationale vue de France est l’une des plus agiles, innovante et adaptative qui soit, même si bien des choses restent encore à faire.

Alors, dans un contexte de transformation,
comment l’international peut-il être perçu comme une opportunité pour les collaborateurs ?

Embarquer tous les collaborateurs dans une vision internationale n’est pas simple car la plupart du temps la majorité d’entre eux travaillent dans des activités locales.

Ce d’autant qu’il suffit de regarder notre environnement et sa tendance aux replis. Certains sont des citoyens du monde qui ont très vite compris l’impact de la globalisation et les avantages à en tirer, mais il s’agit d’une minorité.

Le défi, aujourd’hui, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise, c’est de démontrer que le monde ouvert bénéficie à tous, et c’est non seulement un sujet économique mais et surtout culturel, politique, social.

Avant de parler internationalisation et donc transformation de l’entreprise de ses façons de penser, d’agir, de travailler, il faut rappeler les fondamentaux :

  • Dans un monde volatile, incertain et complexe, il est très important d’avoir conscience de qui l’on est, de ce qu’on peut et veut faire collectivement et à partir de quoi on peut faire ces choses (valeurs, histoire, projet commun). Les valeurs sont un point d’ancrage essentiel ;
  • Beaucoup des choses qui ont été faites à des périodes où les entreprises étaient moins internationales restent pertinentes et conçues pour durer. Ce n’est pas parce que c’est issu du passé que ce doit être écarté. Il faut donc capitaliser sur les succès existants et ne pas tout révolutionner mais adapter, transformer ;
  • La capacité d’adaptation d’une personne, quelle qu’elle soit, a une limite : tout le monde n’est pas polyglotte et n’aspire pas à être un Global Executive qui voyage partout. Il faut donc savoir se retourner pour voir si les gens suivent. Et si personne ne vous suit, il faut vous poser des questions sur votre leadership et votre capacité à entrainer les gens.

Quid des cultures métiers vs cultures pays ?

Chez BNP Paribas, la culture d’entreprise est un ancrage fort. C’est important pour réunir les équipes. Puis à un second niveau, il y a des cultures différentes suivant les entités : la culture CIB est différente de celle de Personal finance avec chacune des valeurs très ancrées qu’il faut maintenir malgré la transformation.

Dans un environnement bousculé par l’internationalisation, mon rôle est de diffuser et faire comprendre les valeurs de BNP Paribas et celles de Personal Finance en France et  à l’international, de faire en sorte ensuite que l’accélération devienne transformation, de travailler sur l’acceptation de la diversité tout en mettant en avant ce qui nous réunit, de préparer les nouveaux modes de management et de travail etc.

Pour vous, qu’est-ce que ça veut dire
« être international » ?

D’abord, l’international s’apprend à l’international et je pense que l’expatriation dans un pays ne suffit pas pour se dire international. A mon sens, on devient international par le contact multi-pays, multi-équipes, multilingue, multi-projets, il y a beaucoup de façons de devenir international.

Ensuite, bien qu’il n’y ait pas de recette, c’est maîtriser des fondamentaux valables partout dans le monde et quelle que soit la situation :

  • Écouter ;
  • Faire preuve d’humilité ;
  • Observer ;
  • Respecter ;
  • Comprendre, a minima, ce qu’il faut faire et ne pas faire

Propos de Frédéric Thoral
recueillis par Charles Rostand et Mehdi Clément pour Akteos

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Au sujet de l'auteur

Frédéric Thoral

Frédéric Thoral

Frédéric Thoral, est Directeur des Ressources Humaines de l’activité BNP Paribas Personal Finance qui comprend 20 000 collaborateurs dans 30 pays. Professionnel des Ressources Humaines depuis 28 ans, il a surtout exercé dans des environnements français et internationaux (USA, UK, Europe du Sud, Scandinavie, Allemagne, Chine, Europe Centrale et de l’Est, Turquie, Afrique du Nord et Subsaharienne Francophone ou Anglophone, Inde), dans des contextes tant de développement que de crise ou de transformation (fusion, acquisition, cession, restructuration). Il a été nommé DRH entrepreneur de l’année 2014 (RH&M/MEDEF) et DRH Numérique de l’année 2015 (ANDRH, Ministère du Numérique). Diplômé de l’Institut d’Études Politiques de Lyon (1986) , Frédéric Thoral est titulaire d’une maîtrise de Sciences Juridiques Lyon II (1987) et d’un DESS en RH de Paris Dauphine (1989). Il est coach certifié et titulaire de la certification Administrateur IFA Sciences Po (2016). Il enseigne à la Formation Executive de Sciences Po Paris depuis de nombreuses années. Il siège au conseil d’UBCI (BNPPARIBAS en Tunisie) et au sein de l’entité BNPPARIBAS PF en Scandinavie.

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