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Idées & Débats Management Interculturel
La culture d’entreprise, un atout majeur !
7 septembre 2017
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Diriger par la culture d’entreprise

Accroître les performances par l’alignement des personnes, de la stratégie et de la culture d’entreprise.

culture d'entrepriseLes dirigeants reconnaissent de plus en plus que les dysfonctionnements culturels peuvent entraver les performances de l’entreprise, et qu’un mauvais ajustement est la cause la plus fréquente d’échec des cadres dans la première année suivant leur embauche.

Pour de nombreux leaders, la notion de culture est vague et ambigüe. Par conséquent, ils ne savent pas par où commencer et la définissent souvent en fonction des résultats qu’ils souhaitent obtenir : par exemple, une orientation clients ou une orientation résultats. Or la culture, ce n’est pas les résultats : il s’agit plutôt de l’état d’esprit, des suppositions et des comportements qui les engendrent. De plus, des cultures différentes peuvent produire des résultats similaires.

La culture est souvent confondue avec les valeurs affichées par l’entreprise (annoncées, par exemple, sur son site Web) ou par le degré d’implication des employés.

Définir la culture : besoins et défis

Contrairement à la vision, la mission et la stratégie de l’entreprise, explicitement formulées par les dirigeants afin de guider les activités de l’organisation, la culture est à la fois omniprésente et invisible. Elle opère discrètement, en toile de fond, et dirige la pensée, la prise de décision et le comportement effectif des employés. La culture représente les « règles non écrites » définissant le fonctionnement réel de l’organisation : elle est la manifestation des valeurs, des croyances et des suppositions implicites partagées qui influencent la manière dont le travail s’effectue, et dont les employés interagissent et réagissent aux évolutions du marché.

D’une part, les recherches montrent que le degré d’alignement des employés avec la culture de l’entreprise influence significativement la performance de cette dernière, avec des variations pouvant aller jusqu’à 25 %.

D’autre part, une culture malsaine ou mal alignée peut entraver les initiatives stratégiques, éroder les performances, nuire à la fidélisation des clients et démotiver les employés. D’après les recherches, l’inadéquation culturelle pourrait expliquer jusqu’à 68 % des échecs lors du recrutement de nouveaux cadres.

En outre, la culture perdure et, une fois établie, elle peut être difficile à changer. C’est pourquoi il est indispensable de diagnostiquer ses facteurs sous-jacents (et pas uniquement les comportements et résultats visibles) lors de l’évaluation de l’alignement entre la culture et la stratégie de l’entreprise.

Comprendre la culture : cadre de référence

La culture d’une entreprise détermine, et est définie par, la façon dont l’organisation répond à l’environnement externe et dont les personnes au sein de l’organisation interagissent et se coordonnent pour accomplir leur travail. Par conséquent, afin de comprendre réellement la culture d’une entreprise, les aspects essentiels à prendre en compte sont la manière dont l’organisation répond au changement, en particulier au sein de son environnement (« conception du changement »), et dont elle perçoit ses employés, en tant qu’individus ou groupes (« conception des personnes »).

Dans la pratique, la conception des personnes d’une entreprise s’inscrit dans un continuum, de très individualiste à très collectiviste. Les cultures peuvent être plutôt centrées sur l’indépendance ou sur le groupe.

De même, les organisations sont plus ou moins ouvertes au changement. Les personnes comme les cultures peuvent être plus à l’aise avec la stabilité, se concentrant sur le maintien de la constance et de la prévisibilité ainsi que le contrôle de l’exposition à l’environnement externe, ou la flexibilité, mettant en avant l’adaptabilité. Les cultures encourageant le changement tendent à valoriser l’innovation, l’ouverture et la vision à long terme. Celles favorisant la stabilité tendent à suivre les règles, à mettre en place des structures de contrôle et à privilégier la hiérarchie.

En appliquant ces découvertes essentielles ainsi que des observations issues de 120 modèles socioculturels parmi les plus reconnus et performants, nous avons identifié huit styles socioculturels ou « suppositions fondamentales » distincts, applicables aux cultures et aux dirigeants. Ces styles peuvent être utilisés afin de décrire et de diagnostiquer des modes de comportement hautement complexes et diversifiés au sein d’une culture, et de comprendre de quelle manière un cadre peut s’aligner avec cette culture et l’influencer.

Chaque style représente une façon distincte et valide de concevoir le monde, de résoudre les problèmes et de réussir, en tant qu’individu ou organisation. Bien qu’aucun style isolé ne suffise à définir entièrement une culture ou un style personnel, les styles individuels comme les cultures d’entreprise tendent à privilégier deux ou trois styles qui reflètent leur conception des personnes et du changement.

Par exemple, une culture encourageant l’apprentissage et le plaisir se caractérise par une plus grande tolérance pour la prise de risque et l’exploration, et les individus qui s’y épanouissent accordent de l’importance à leur autonomie et sont innovants.

À l’inverse, une culture privilégiant la sécurité et l’ordre donne la priorité à la gestion du risque, à l’efficacité et à la stabilité, et les personnes qui s’y épanouissent sont prudentes et se préoccupent de l’impact de leurs actions sur l’entreprise et leurs collègues.

Comment les leaders façonnent la culture : traduire les connaissances en actes

Il n’y a pas de culture universellement « bonne ». Dans l’idéal, la culture permet à l’organisation de répondre à la fois aux opportunités et menaces de l’environnement et aux besoins internes, par exemple la motivation des employés, l’encouragement des comportements adaptés et l’alignement avec la stratégie et la structure de l’entreprise.

La culture d’une organisation n’est pas simplement la somme des styles de tous ses employés. Dans la plupart d’entre elles, ce sont le PDG et les hauts dirigeants qui influencent majoritairement la culture, par le biais de ce qu’ils mettent en avant et de l’exemple qu’ils donnent.

Par conséquent, l’application de nos connaissances sur la culture aux décisions prises au plus haut niveau est l’un des moyens les plus efficaces de renforcer les éléments culturels positifs et de faire évoluer les autres.

Succession du PDG et développement des talents

Dans la plupart des entreprises, c’est le PDG qui influence le plus fortement la culture. Son style, la manière dont il ou elle se comporte et communique, ce qu’il ou elle souligne dans ses discours et lors des réunions, les cadres qu’il ou elle valorise et promeut : tous ces aspects envoient un certain message au reste des employés.

La façon dont une entreprise identifie, promeut et développe les futurs dirigeants en dit long sur la culture que l’équipe de direction essaie de construire. Par conséquent, le Conseil et le PDG doivent examiner attentivement la manière dont l’entreprise encourage et développe les talents émergents, en particulier les personnes pouvant un jour prétendre au poste de PDG. Afin de garantir que la prochaine génération de cadres soit alignée sur la culture que l’entreprise souhaite mettre en place, il est essentiel que les programmes de gestion et de développement des talents ainsi que les évaluations des employés reflètent les états d’esprit, les comportements et les compétences requis.

Sélection, recrutement et intégration des dirigeants

Si les leaders influencent la culture, ils sont également influencés par cette dernière et il est donc crucial de comprendre en quoi les candidats aux postes de hauts dirigeants s’alignent avec la culture actuelle ou idéale. La clarification de la culture permet de recruter les personnes les plus adaptées, de s’assurer de leur intégration lorsque la culture en vigueur est une force, ou encore d’aider à sélectionner de nouveaux leaders qui seront facteurs de changement lorsque celle-ci a besoin d’évoluer.

Lorsqu’une évolution stratégique ou culturelle est à l’ordre du jour, les entreprises peuvent recruter et promouvoir les dirigeants à même de catalyser le changement. Ces derniers devront posséder les styles préférentiels de la culture idéale, mais également disposer des capacités d’influence permettant d’illustrer les compétences désirées et de faire évoluer les autres personnes de l’organisation. La capacité des individus à entraîner un changement culturel dépend également de la structure de l’organisation et du degré d’établissement de la culture.

Dans les cultures saines et bien alignées, la compréhension des façons dont le style d’un nouvel employé reflète ou non la culture peut aider à l’élaboration de plans d’intégration, en mettant en exergue ses forces venant compléter la culture de l’équipe existante et de l’organisation de manière générale, et en identifiant les actions risquant d’être mal perçues. En effet, une équipe ordonnée et planificatrice peut apprécier les idées novatrices d’un cadre tendant vers la prise de risque et la flexibilité, tout en étant frustrée par ce qu’elle perçoit comme un manque de préparation. De même, le nouveau cadre peut être irrité par la prudence et la lenteur de l’équipe.

Conclusion : influence déterminante de la culture d’entreprise

La culture exerce une forte influence sur les résultats d’une entreprise, contribuant à la réussite ou à l’échec des stratégies les mieux préparées comme des cadres les plus expérimentés. Elle peut encourager l’innovation, la croissance, la domination du marché, les comportements éthiques et la satisfaction des clients. À l’inverse, une culture malsaine ou mal alignée peut éroder la performance, diminuer la satisfaction et la fidélisation des clients et démotiver les employés.

Bertrand Richard
co-directeur de la Board and CEO Succession Practice
Spencer Stuart

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Au sujet de l'auteur

Bertrand Richard

Bertrand Richard

Bertrand Richard co-anime au niveau européen la Board and CEO Succession Practice de Spencer Stuart et en est le responsable pour la France. Il a rejoint Spencer Stuart en octobre 2006 comme membre de la Board Practice et co-leader de la Financial Services Practice. Il était précédemment Directeur Général de Korn/Ferry International à Paris et membre du Comité Exécutif Européen où il était responsable de la Practice Finance et responsable de la Practice Board Services et conseil en gouvernement d’entreprise pour la France. Il est membre de l’Institut Français des Administrateurs à Paris et de l’Institute of Directors à Londres. Auparavant, il était Associé du cabinet Vuchot Ward Howell en charge de la Practice Finance de 1990 à 1998, date de la fusion de ce cabinet avec Korn/Ferry International. Antérieurement, Bertrand Richard était Directeur Général Adjoint de la société de bourse TRP après avoir dirigé les activités de corporate finance de Bank of America à Paris. Il avait commencé sa carrière au Crédit Lyonnais aux Etats-Unis. Bertrand est diplômé de l’ESSEC, titulaire du DEA de Sciences Économiques de Paris I Sorbonne, auditeur de l’IHEDN et de l’IHESI et auteur de plusieurs ouvrages sur le statut du dirigeant et le gouvernement d’entreprise publiés aux Éditions d’Organisation. Il est Capitaine de Frégate dans la Marine Nationale et Chevalier de la Légion d’Honneur.

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