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Management Interculturel
Equipe multiculturelle : une évidence improbable
2 novembre 2017
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Equipe multiculturelle - akteos.frLes enjeux des équipes multiculturelles

L’évolution de l’organisation des groupes internationaux génère de plus en plus d’équipes multiculturelles, partiellement virtuelles. Les différences de comportement et de modes de résolution de problèmes entre les cultures sont telles qu’il paraît impossible qu’une équipe multiculturelle produise un résultat.

La réalité est souvent différente : cette diversité oblige à plus d’écoute, d’explications, d’échanges, de respect mutuel et d’objectivité, de sorte que les menaces peuvent rapidement se transformer en opportunités.

Cependant, travailler au sein d’une équipe multiculturelle nécessite un vrai savoir-faire. La question est : comment acquérir une compréhension suffisante des autres cultures, des particularités de chacun, afin de gérer au mieux les divergences ou les conflits ? Il semble que la formation et l’expérience constituent les deux composantes d’une seule et même réponse.

Comment définir une équipe multiculturelle ?

1. Équipes biculturelles

En s’internationalisant, les groupes acquièrent des filiales et créent des joint-ventures. Ainsi se constituent des équipes biculturelles composées généralement d’expatriés de la maison-mère et de cadres locaux. Ces équipes sont efficaces, mais elles sont porteuses de conflits latents : une des parties finit par imposer sa langue, ses modes de travail, et ses idées.

2. Équipes multiculturelles

Le second niveau d’internationalisation se caractérise par la venue d’expatriés des filiales étrangères au siège pour se former et intégrer la stratégie du groupe. La Direction financière d’un groupe français peut accueillir un Allemand, un Anglais, un Chinois et un Canadien. Ainsi se constitue une équipe multiculturelle, c’est-à-dire un groupe d’individus issus de plus de deux cultures.

3. Équipes multiculturelles transverses

Le troisième niveau d’internationalisation voit apparaître des équipes multiculturelles transverses, soit des équipes projets constituées des meilleures expertises du groupe dans le domaine, soit des équipes de Direction d’un métier où les différentes implantations du groupe à travers le monde sont représentées.

Ces équipes transverses (projets ou comités de direction) sont de plus en plus fréquentes dans les secteurs de la recherche, de la production et du marketing. Elles sont au moins en partie virtuelles, leur langue de travail est l’anglais, elles font essentiellement appel à de la mobilité de courte durée pour les réunions physiques et à des travaux via Internet et en conférences téléphoniques. Cette orientation s’accompagne d’une stagnation de l’effectif d’expatriés en longue durée et d’un accroissement sensible des missions de courte durée.

Quel est le rôle de l’expatrié ?

Une filiale à l’étranger fait appel, en priorité, à des salariés du pays où elle est implantée. Elle est donc, par nature, mono-culturelle. Les Groupe internationaux ont, en moyenne, un effectif expatrié inférieur à 1 % de leur effectif total. Ils expatrient pour :

  • répondre à un appel d’offres ou acquérir une filiale ;
  • être présent dans la gouvernance de leurs filiales (management, finances) ;
  • apporter une expertise technique manquante localement ;
  • donner une opportunité d’expérience internationale à de futurs dirigeants ;
  • développer une culture commune.

L’expatrié est partie prenante de la filiale ; ce n’est pas sa qualité d’expatrié qui lui donne une capacité particulière à gérer les conflits, c’est son positionnement hiérarchique et sa sensibilité multiculturelle. En revanche, il est un bon intermédiaire entre la filiale et le siège : il connait les enjeux des deux mondes et peut en être l’interprète auprès des deux parties.

L’équipe multiculturelle : opportunité ou source de difficultés ?

Les équipes multiculturelles sont une opportunité pour un groupe international :

  • Elles permettent de rassembler les meilleures expertises sur une question ;
  • Elles sont un lieu de diffusion de la stratégie du groupe, notamment dans les Comités de Direction métier ;
  • Elles sont un creuset d’élaboration et de diffusion de l’identité et de la culture du groupe ;
  • Elles sont un catalyseur de l’innovation par confrontation des différences.

Les équipes multiculturelles sont moins difficiles à manager que les équipes biculturelles, les phénomènes de concurrence y sont moins importants.

Cependant, il faut faire travailler ensemble des acteurs qui ont des langues maternelles, des processus d’analyse et des modes d’action très différents. Cette hétérogénéité des modes de pensée et d’action est une source de difficulté pour le management de telles équipes, chacun devant prendre le temps d’écouter l’autre et tenir compte de sa différence. La diversité des langues maternelles est une source de malentendus en raison d’une maîtrise imparfaite de l’anglais ou de traductions approximatives du vocabulaire technique, quand tous les membres ne parlent pas anglais. D’où l’importance d’un accompagnement culturel et linguistique.

Le manager d’équipe multiculturelle

Equipe miulticulturelle - akteos.frEn raison des difficultés énumérées ci-dessus, le processus de travail d’une équipe multiculturelle est plus lent et plus difficile que celui d’une équipe monoculturelle. Paradoxalement, il est de meilleure qualité, car le non-dit et les jeux d’acteurs y tiennent beaucoup moins de place. Par nécessité, les problèmes et les objectifs sont mieux explicités, le jalonnement du travail est plus précis. À titre d’exemple, les débats d’un Comité d’Entreprise européen sont généralement d’une qualité supérieure à ceux des Comités d’Entreprise des différents pays dans le groupe.

Le succès réside dans un management approprié. En plus des qualités habituelles, le manager doit être un modérateur et un médiateur ; il s’agit de faire comprendre à tous les particularités de chacun et l’originalité de chaque apport, de rebondir positivement sur l’inattendu. C’est un peu la quadrature du cercle. La phrase : « ce qui nous rassemble est plus important que ce qui nous divise«  est le fil directeur de tout travail multiculturel.

Comment réussir son recrutement à l’étranger ?

Pour un recrutement à l’étranger, il faut privilégier le marché de l’emploi local et le recours à des cabinets de recrutement locaux. Le salarié s’intègre plus facilement à la filiale. L’expérience multiculturelle devient importante dans le recrutement. Heureusement, beaucoup de jeunes diplômés de par le monde ont fait au moins 6 mois d’études à l’étranger. Les campus des Universités ou des Grandes Écoles et les amphithéâtres sont aujourd’hui des lieux d’apprentissage de la multiculturalité.

Les clés de succès d’une équipe pluriculturelle

Dans les réponses aux questions précédentes, nous avons énuméré un certain nombre de facteurs clé de succès pour le fonctionnement d’une équipe multiculturelle :

  • écoute,
  • prise en compte de l’autre,
  • organisation précise du travail,
  • maîtrise de l’anglais,
  • communication très explicite,
  • absence de jugement de valeur et d’arrogance.

À partir de questionnaires exploités sur une grande échelle à IBM, Geert Hofstede distingue 5 facteurs de différenciation culturelle : la distance hiérarchique, l’attitude face à l’incertitude, le positionnement de l’individu par rapport au groupe, la dimension masculine ou féminine des valeurs, l’orientation court ou long terme. Chaque culture a des scores caractéristiques sur ces 5 dimensions ; c’est une sorte de carte d’identité culturelle. Bien qu’elle fasse débat aujourd’hui, cette approche est très pédagogique et utile pour identifier les sources de malentendus dans une équipe multiculturelle et y apporter des solutions.

Sur son site, Geert Hofstede a une vision assez pessimiste de la multiculturalité : « Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster ». Ce type de phrase est à examiner avec un prisme multiculturel : il s’agit de ces plaisanteries introductives chères à la culture anglo-saxonne, qui soulignent la valeur de l’exposé ultérieur.

Avec un prisme culturel français, je dirais que le membre d’une équipe multiculturelle doit être un honnête homme au sens classique, c’est-à-dire un homme cultivé. La connaissance de l’histoire et surtout des religions donne des indications fiables sur les comportements culturels. Des livres comme celui de Max Weber, L’Éthique protestante et l’esprit du capitalisme (1904-1905), jettent des ponts entre une religion et la culture dans laquelle elle est dominante. Une seconde source de connaissance des cultures est l’étude des modèles pédagogiques nationaux, très liés à la culture locale dont ils sont, d’ailleurs, également la matrice.

Jean PAUTROT, Coach et Président du conseil Magellan de l’international
jean.pautrot@gmail.com
+33 6 07 40 65 57
 Cet article a été publié dans la revue ACCOMEX n°97
http://www.entreprises.cci-paris-idf.fr/web/international/accomex

Lire aussi : Management interculturel, l’inévitable dimension culturelle

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Au sujet de l'auteur

Jean Pautrot

Jean Pautrot

Après un diplôme d’ingénieur ECP et une maîtrise de gestion, j’ai fait une carrière à EDF dans des fonctions techniques, financières, clientèle et management avant de me passionner pour les ressources humaines, notamment dans le contexte international. J’ai été Directeur Mobilité Groupe d’EDF et Président du Cercle Magellan France. Cette expérience m’a apporté de l’expertise dans plusieurs domaines : les transitions professionnelles et personnelles (expatriation, retour, prise de poste) ; l’organisation de la fonction RH internationale ; la conduite du changement et le management dans un environnement multiculturel. Après une certification en Coaching AGOPHORE-SYNTEC en 2008, j’exerce comme coach et consultant RH dans mes domaines d’expertise et suis membre de l’ICF (International Coach Federation). Je suis co-auteur du livre "Expatrié, Rêve et Réalité".

Il y a 1 commentaire

  • MICHALON dit :

    Voici une bonne introduction à la question du management interculturel. Les références à Geert Hofstede situent bien la méthodologie des années 80 et chacun se rapelle l’audience de cet auteur qui a posé les bases de l’interculturalité. Mais aujourd’hui, avec du recul on peut faire quelques remarques afin de simplifier le débat en tirant les enseignements des trente dernières années. Ainsi les paramètres « la distance hiérarchique, l’attitude face à l’incertitude, le positionnement de l’individu par rapport au groupe, la dimension masculine ou féminine des valeurs, l’orientation court ou long terme » ne sont en réalité pas indépendant les uns des autres, et il est possible de les lier très fortement en partant de la notion d’incertitude, et plus particulièrement du sentiment d’incertitude. Car une même situation peut générer une sentiment d’incertitude chez les uns et pas chez les autres. A meme niveau de formation, même compétence professionnelle, celui qui maîtrise la langue locale aura moins le sentiment d’incertitude (que j’ai renommé sentiment de précarité afin de lui donner un champ de validité plus grand) que celui qui ne la maîtrise pas. Et les autres comportements, que G. Ofstede considère comme des paramêtres, vont évoluer en cascade : la capacité à de projeter dans l’avenir diminue avec l’augmentation du sentiment de précarité, mais l’importance accordée à la hiérarchie augmente au contraire (c’est une façon de se protéger de l’incertitude). Pour la même raison la primauté accordée au groupe est aussi une conséquence du sentiment de précarité : survivre par l’appartenance au groupe.
    Enfin il n’y a rien de plus culturel que le « féminin et le masculin ». Aussi il parait peu efficace de le prendre comme un critère alors qu’il n’est qu’une conséquence d’un contexte. Ceux qui ont fait un séjour en Polynésie peuvent témoigner du traitement très particulier de cette question avec les Réré, garçons élevés comme des filles…
    En bref un sujet passionnant dont l’approche est en pleine évolution;
    Clair MICHALON
    Dernier ouvrage : « le conteur et le comptable » aux éditions Sépia (octobre 2017)

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