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Management à la française
30 novembre 2017
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Management à la française

La vertu de l’impertinence dans le management à la française

Jean-Luc PlacetJean Luc PLACET accompagne depuis 35 ans les grands groupes et les administrations dans leurs réflexions stratégiques et l’évolution de leurs organisations. Il a bien voulu répondre à nos questions en nous apportant un éclairage personnel sur le « management à la française ».

Que vous ont appris sur votre culture française les patrons étrangers que vous avez conseillés ?

Longtemps, j’ai dirigé une PME spécialisée dans le conseil qui réalisait autour de 25% de son chiffre à l’international. J’ai aussi été, entre 2006 et 2008, Président de la Fédération Européenne des Consultants.

Les qualités appréciées par mes clients étrangers étaient mon écoute, ma courtoisie et mon côté « français d’autrefois ».

Par ailleurs, il faut entendre que lorsqu’un Français arrive à l’international, qu’il le veuille ou non, il amène Molière et Alexandre Dumas avec lui. Il faut sortir de France pour considérer que c’est encore important : le monde entier est attiré par toute la culture française.

Il y a 15 ans, vous avez publié French Touch. Un management à la française est-il toujours d’actualité ?

Lorsque j’ai écrit ce livre, j’avais la conviction que la culture française était un formidable atout ! Le management français n’avait pas encore l’envergure que les entreprises multinationales lui ont donné dans les années 2000. Ce livre valorise la touche française pouvant servir aux chefs d’entreprises pour améliorer leurs performances et apprendre à gérer les femmes et les hommes.

La courtoisie française n’est pas morte ! Un exemple frappant est Jean-Dominique Senard lors de sa relève de présidence du groupe Michelin.

En arrivant aux Etats-Unis, ses équipes l’informent d’une chute des ventes de pneus de camion et de tracteur et l’incitent à fermer une usine.  Jean-Dominique Senard a d’abord analysé que le marché du pneu ne fonctionnait pas correctement. Dans un second temps, il s’est demandé comment il pouvait rétablir ce marché. Enfin, il a pris en compte la part considérable de la maitrise technologique requise par les ouvriers du pneu. Mais surtout, il voulait faire confiance aux hommes ! Si l’activité redémarrait, comment trouver de nouveaux ouvriers aussi qualifiés que ceux licenciés, étant donné qu’il s’agissait de l’unique fabricant de ce type de pneus aux Etats-Unis. De plus, les successeurs auraient dû être formés pendant un an. Finalement, Jean-Dominique Senard a pris la décision d’attendre. Son analyse s’est avérée payante puisque, six mois après, le marché redémarrait. Cela lui a valu une réputation très solide aux Etats-Unis et une grande reconnaissance de la part des ouvriers et une image que n’ont pas bon nombre de patrons américains.

La « considération courtoise » est un élément majeur, me semble-t-il, de ce que l’on peut appeler encore aujourd’hui, le management à la française.

Votre livre est sous-titré La vertu d’impertinence en management. Dans un contexte mondialisé, en quoi l’impertinence peut-elle être considérée comme un défaut ou une qualité ?

L’impertinence est la preuve d’une bonne maitrise par chacun de son sens critique.

Je suis frappé qu’actuellement les vieilles structures, par exemple politiques, soient si rapidement dépassées et renouvelées. La sociologie des collaborateurs s’est diversifiée et est beaucoup plus éclatée aujourd’hui par rapport à la description que j’en faisais dans French Touch. Il y a moins de références qu’il n’y en avait il y a quinze ou, plus encore, cinquante ans. Elles sont à recréer et nous assistons aujourd’hui à un renouvellement des codes.

Dans les années 2000, j’optimisais un système dans lequel des références étaient encore présentes. Aujourd’hui, mes écrits restent valides et tout à fait applicables pour les niveaux d’études supérieures. Mais la difficulté apparaît lorsque le niveau d’étude est plus intermédiaire. Ce qui est paradoxal, c’est qu’il faut une culture encore plus large et plus complète.

J’ai accompagné dans l’EPIDE (Etablissement Pour l’Insertion Dans l’Emploi) des jeunes éloignés de l’école qui y ont appris, entre autre, le sens des codes. Des codes qui donnent accès à la société et à une clé fondamentale : le respect des autres et de soi-même. Ce respect de soi-même a été illustré lors d’une visite du Président François Hollande à l’EPIDE en 2015. Une ancienne élève, répondant à une question du Président, lui a affirmé qu’elle avait été prise chez un employeur en raison de sa meilleure présentation d’elle-même par rapport aux autres candidats. Cette assurance était susceptible de surprendre et pouvait être perçue comme de l’impertinence, mais le respect de soi-même est indispensable.

Que préconisez-vous pour que les managers puissent s’adapter à ces changements ?

Je recommande à un manager, lorsqu’il crée ou reprend une équipe, de mettre en place des rites. Les rites servent à donner des références aux personnes qui n’en ont pas nécessairement ou qui ont des références incomplètes.

La grande qualité d’un manager est d’être capable de faire passer des règles et de les outrepasser. Cette transgression positive est évidemment à exercer à bon escient et avec parcimonie.

La clef de la réussite à l’international, c’est de prendre en compte l’homme, en lui-même, sa conscience et son acceptation. J’évoquais dans French Touch comment un patron devrait se comporter dans une entreprise pour qu’elle soit meilleure.

J’ajouterais à mes analyses que l’on doit en plus, aujourd’hui, veiller à ce que les membres de l’entreprise restent intégrés physiquement et mentalement à celle-ci. Le meilleur moyen de le faire est de faire de presque toutes les décisions une décision participative et collective.

Selon vous, quelles sont les qualités fondamentales dont les managers français doivent faire preuve lors d’échanges internationaux ?

Tout d’abord, dans un système organisationnel et social éclaté, il est primordial d’être doté d’un esprit critique pour recevoir et partager des informations.

S’ajoute, à cette démarche analytique, l’humour. Il peut servir de lien dans une situation difficile. L’humour, et non l’ironie, est un humanisme mondial nécessaire dans l’entreprise.

Le troisième pilier dans un management mondialisé est la culture. Il est d’une extrême utilité de connaître sa propre culture et, bien sûr, celle de ceux avec qui l’on travaille. C’est sans fin et passionnant.

Il est aujourd’hui essentiel de faire partager les mérites de l’écoute, du respect des autres et de soi-même, du sens de la considération, de la politesse et de la démarche analytique.

Les patrons mondiaux se doivent d’être sûrs de leurs valeurs, de les partager et d’être attentifs à celles des autres. Bref, d’être un « honnête homme. »

Propos de Jean-Luc Placet, associé de PricewaterhouseCoopers,
recueillis par  Charles Rostand pour Akteos

Au sujet de l'auteur

Jean-Luc Placet

Jean-Luc Placet

Né en 1952, Jean-Luc Placet est diplômé de l’ESSEC. Il a commencé sa carrière à la Direction Marketing de Saint Gobain puis au journal L’Expansion. Il a intégré IDRH en 1981 et en est le Président Directeur Général depuis 1992. IDRH a été intégré à PwC en 2017. Jean Luc Placet est associé de PwC depuis 2017. Au cours de son expérience à IDRH, il a accompagné depuis 1986 de nombreux ministères dans la conduite de projet d’organisation, de management et de ressources humaines, notamment, le ministère de l’Equipement (plusieurs réorganisations de 1986 à 2010), le ministère des Finances (direction générale des impôts, direction du trésor, organisation de la fusion DGFIP), ministère de l’Education Nationale (organisation du secrétariat général), ministère de l’intérieur de 1986 à 2009, ministère de la Fonction Publique (politique de ressources humaines nationale et territoriale),Préfecture de Police de Paris et de la région d’Ile de France… Il travaille pour un certain nombre de groupes français internationaux (LafargeHolcim, Arcelor, Michelin, BNP Paribas, Veolia, Thales, Société Générale, SNCF, La Poste, l’Oréal, Orange, Safran) sur des problèmes d’analyse stratégique, d’organisation et de management. Président d’ESSEC Alumni de 2007 à 2009. Membre du Conseil Economique et Social de 2005 à 2015 et Vice-Président de la section du travail depuis 2010 (nombreuses publications et interventions en matière d’organisation du travail). Membre du Comité exécutif du MEDEF de 2007 à 2014. Membre du Comité statutaire du MEDEF depuis 2015. Président de la Fédération Syntec de 2011 à 2014. Président de la FEACO de 2006 à 2008, Fédération européenne des syndicats de consultants, (23 pays membres, 450 00 salariés). Président de l’EPIDE depuis 2014. Administrateur du Musée de la Légion d’Honneur. Membre de l’Institut de l’Entreprise depuis 2001. Il a publié en 2001 « French Touch, ou la vertu d’impertinence en Management » aux Editions le Village Mondial et en 2011 « L’homme au cœur de la stratégie » aux Editions Dunod. Chevalier de la Légion d’Honneur depuis 2006. Officier de l’Ordre National du Mérite depuis 2011.

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