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Etudes de cas
Comprendre les valeurs indiennes
5 septembre 2018
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La conception indienne du leadership

Ce cas rappelle que les processus impulsés depuis l’étranger nécessite la prise en compte des logiques culturelles et socio-économiques à l’œuvre. Il illustre les fréquents décalages entre management centralisé, guidé par les impératifs d’optimisation et d’efficacité, et perspectives locales ancrées dans un réseau de solidarités et de relations sociales souvent souterraines.

Réponse étude de cas interculturelle1. Quels mécanismes ont œuvré à contrer cette initiative gouvernementale ?

Quel rôle l’institution de la caste a-t-elle pu jouer ?

Dans le contexte rural de cette étude, la hiérarchie locale liée au système des castes, basée sur la supériorité rituelle couplée à la domination économique, est un réel obstacle au changement. En effet, on comprend aisément que les élites villageoises aient intérêt à freiner l’émancipation des basses castes sauf à risquer la perte d’une main d’œuvre corvéable et bon marché. Leurs moyens de pression sont multiples : exclusion du système traditionnel de Jajmani (1), privation d’accès à l’eau lorsque la localité ne possède pas de puits public et commun et même violence physique.

Hiérarchie en Inde

On en déduira qu’il est toujours nécessaire de les associer aux processus de changement qui auraient une incidence sur leurs prérogatives. En la matière, la conception du leadership indien étant beaucoup plus verticale et corsetée que participative, des collaborateurs indiens pourraient être freinés ou entravés dans leur adhésion à de nouvelles méthodes si ces innovations portent atteinte à la maîtrise de leurs cadres.

2. A propos des populations rurales, quoi penser de cet « échec » ?

Mais ce type de blocages liés aux relations de pouvoir ne viennent pas que « d’en haut ».

Si pour les bénéficiaires du plan la perspective de cultiver leurs champs en toute indépendance représente un horizon désirable, elle n’en reste pas moins synonyme d’une réelle prise de risque. Elle conduirait nécessairement à un nouvel équilibre des rapports de pouvoir.

Or l’acceptation par les foyers de basses castes d’un rapport de dépendance et de patronage par les élites locales vise d’abord à s’assurer sécurité et protection. Dans la mesure où la faiblesse de L’État indien sur ces sujets est structurelle, tout un chacun compte en priorité sur son réseau.

Espérer une aide publique ou un soutien des banques (dépense de santé imprévue, constitution d’une dot pour le mariage d’une fille, etc.) est très hypothétique. Dans ce contexte, la dette est LE nœud social. En empruntant auprès d’un foyer d’une caste dominante, le paysan modeste lui gage son travail futur tout en créant un lien fait de respect et de sujétion. En retour, le paysan espère de son créancier qu’il lui apporte un soutien en cas de coup dur ou qu’il l’emploie comme travailleur sur ses terres. C’est la raison pour laquelle, certaines familles indigentes seront capables, hors de toute situation de crise, de s’endetter par ce biais ne serait-ce que d’un montant nominal. On s’approche ici d’une forme de « revolving à l’indienne » dont le débiteur n’est pas censé s’extraire puisque sa logique en est toute sociale.

Un paysan qui chercherait à s’émanciper porterait immédiatement atteinte à la tutelle traditionnelle des élites locales et se priverait potentiellement de soutiens extérieurs.

Une double inertie naît de l’effet conjugué des pressions de cette hiérarchie, des réticences des acteurs concernés face aux incertitudes de l’avenir et les éventuels coups durs. Le tout favorisant au final l’échec d’une politique publique avec ce quasi-retour au point de départ et aux solidarités premières dans de nombreux villages subventionnés.

3. Quel enseignement le management interculturel peut-il extraire de cette expérience rurale ?

Quels enseignements tirer d’une telle expérience pour mieux prendre en compte les dynamiques sociales et les logiques contextuelles à l’œuvre dans les processus de changement ?

  • Premièrement, bannir et dépasser tout jugement face à des comportements de prime abord irrationnels. Les actions ou les résistances de partenaires indiens répondront le plus souvent à des stratégies délibérées visant à garantir leur position ou leur maîtrise dans un contexte donné.
  • L’effort interculturel consiste à tenter de comprendre les logiques sous-jacentes aux actions de ses interlocuteurs à la lumière de leur propre système de valeurs. Cette démarche permet de mieux ajuster ses plans d’action aux dynamiques locales en limitant les sources de malentendus et de blocages liées à l’expérience de l’altérité.
  • L’exemple de ces paysans souligne avec quelles difficultés nos partenaires indiens prennent le risque de l’autonomie et de l’initiative face à leurs collaborateurs ou commanditaires étrangers. Le respect traditionnel de la hiérarchie découlant du système des castes alliée à une plus faible propension à se penser comme acteur de son existence et à agir en conséquence freine souvent la liberté d’action et la créativité des travailleurs indiens.

Hors du champ professionnel, deux institutions sociales amplement conservatrices, le système scolaire et la coutume du mariage arrangé, participent aussi à cet état de fait.

Tout au long du parcours d’études indien classique, la technique pédagogique privilégiée pour l’acquisition de compétences repose principalement sur la technique du kanthasth karna. (« par cœur », par mémorisation et récitation). En sorte que la qualité d’un élève et plus tard d’un employé restent souvent mesurées à l’aune de leur faculté à restituer un ensemble de connaissances ou à appliquer une consigne avec exactitude en dehors de toute considération pour leur originalité personnelle ou leur capacité à créer une valeur ajoutée au sein du groupe.

Dans le cadre familial, en dépit d’une progression des mariages d’amour au sein de la population urbaine, l’union arrangée par les parents, aïeuls, oncles et tantes reste la norme. La raison d’être de cette pratique est encore prioritairement l’alliance de deux groupes de parenté, la reproduction du lignage et avec elle le prolongement du culte des ancêtres. On comprend dès lors aisément que la personne devant se soumettre à la décision de ses aînés s’agissant d’un domaine aussi intime que le choix de son conjoint pourra aussi concevoir plus de difficultés à se ménager des marges d’autonomie dans son cadre professionnel qu’un individu issu d’une société individualiste. Habité par un sens de la hiérarchie fort et profondément intériorisé, il adoptera plus volontiers la posture serviteur/maître face à ses supérieurs, à plus forte raison s’ils sont d’origines occidentales.

Comment passer du mode serviteur au mode expert ?

Face à la difficulté fréquemment éprouvée par l’individu à faire fi de l’étiquette, du protocole, ou de la pression du groupe, il est important d’affirmer qu’il n’existe néanmoins aucune fatalité sur le terrain, une réalité que rappelle la réussite de nombreux groupes étrangers dans leurs entreprises indiennes.

Référentiel indien

Outre le fait que la cohésion de groupe, qui est une valeur centrale dans le pays, représente aussi un des atouts majeurs des équipes indiennes, au principe de leur efficacité, le succès d’une collaboration internationale avec l’Inde reposera d’abord sur sa faculté à développer son relationnel avec ses homologues locaux. Cela signifie investir du temps et de l’énergie pour construire un rapport de confiance mutuelle – témoigner de l’intérêt à ses collègues indiens à l’intérieur comme hors du cadre strictement professionnel. Il faut pour cela être à l’écoute, c’est-à-dire être capable de s’ouvrir aux problématiques rencontrées par ces derniers dans leur quotidien au sein de l’entreprise tout en « donnant de sa personne » au sens d’accepter les questions sur sa situation personnelle et familiale en veillant aussi à entrer en résonance avec ses interlocuteurs.

Relations professionnelles en Inde

Il s’agit en d’autres termes de partager sur les plans humains et intimes pour mieux rebondir sur le registre purement professionnel. A cette condition seulement nos interlocuteurs Indiens dépasseront leur peur de perdre la face vis-à-vis de leur partenaire étranger pour s’autoriser à passer du mode serviteur à celui d’expert.

De là, il sera possible d’ajouter aux gains de coût de production et à l’accès à l’immense marché sud asiatique permis par cet échange interculturel avec l’Inde, l’avantage supplémentaire de la compétence réelle des personnels indiens dans de multiples domaines tels que la technologie, la pharmaceutique, l’informatique, ou encore les services.

Gaël de Graverol, Consultant Akteos, leader de la formation interculturelle

(1 ) Jajmani: système de prestations et contre prestations d’ordres rituel, sociales et économiques qui lient au village l’ensemble des communautés résidant sur cet espace.

Au sujet de l'auteur

Gaël de Graverol

Gaël de Graverol

Docteur en Anthropologie Sociale et Ethnologie, diplômé de l’École des Hautes Études en Sciences Sociales de Paris), Gaël de Graverol est membre associé du Centre d’Études de l’Inde et de l’Asie du Sud (CEIAS- CNRS). Il a enseigné l’anthropologie de l’Asie méridionale et orientale à l’EHESS et la civilisation indienne à l’Institut National des Langues et Civilisations Orientales ainsi qu'à l'Université Paul Verlaine de Metz. Il est aussi conférencier et formateur interculturel sur l'Inde et le monde indien.

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