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Cultures & Pays Management Interculturel
Manager une équipe polonaise
13 novembre 2018
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Ewa Gallou, Polonaise et consultante interculturelle, nous donne des clés pour comprendre et manager des Polonais. Au passage, elle rappelle une évidence : ce n’est pas parce qu’on s’entend bien avec sa belle-famille d’une autre culture que ce sera pareil avec des interlocuteurs professionnels.

Être un bon manager en France suffit-il pour diriger une équipe polonaise ?

Un manager français et son équipe polonaise

Étienne dirige la filiale polonaise d’une entreprise française de travaux publics, ROUTE PLUS. Marié à une Polonaise et père de deux enfants bilingues, il connait le pays, la langue et les gens. Il y a trois ans, lorsqu’on lui a proposé le poste, il s’est senti prêt à relever le défi et les objectifs très importants de développement.

Dégradation des relations franco-polonaises

Pourtant, trois ans plus tard, c’est la crise de nerfs…

Manager une équipe polonaise

Alors que le chiffre est au rendez-vous, il y a un réel problème de management : turn over élevé et motivation basse de l’équipe polonaise.

Étienne commence à être usé et il lui arrive d’avoir des sautes d’humeur.

Comment Étienne perçoit-il son équipe polonaise ?

Il faut dire que la manière dont les Polonais travaillent commence à être agaçante ! Selon Étienne, ils n’ont aucune vision stratégique d’un projet :

  • Peu d’esprit collaboratif, tout le monde travaille en silos sans transmission d’informations entre eux.
  • Pas d’initiative (ex : un collaborateur se rend compte d’une erreur commise par un collègue mais ne dit rien car pas directement concerné).
  • Comportement d’exécutants. De plus, s’ils ne comprennent pas, ils ne posent pas de question et ne cherchent pas à savoir.
  • Il faut tout expliquer en majuscules et en détails, tout le temps.
  • La délégation de tâches est inopérante.

Et les Polonais, que pensent-ils de leur manager ?

Évidemment, côté polonais, le point de vue est différent :

  • Pas de direction et d’indications claires.
  • Le directeur s’énerve quand le travail n’est pas fait.
  • L’ancien PDG était beaucoup plus directif. Il contrôlait vraiment et plus régulièrement.
  • Trop de discussion et perte de temps dans des réunions avant de passer à la réalisation.

Le management à la française est-il adapté en Pologne ?

Les succès passés d’Étienne en France l’ont conforté dans le bienfondé de sa méthode. De plus, marié à une Polonaise, il se pense familier de la culture locale. Cette double assurance l’a rendu inattentif aux signaux faibles envoyés par ses collaborateurs et il n’a pas adapté son mode de management. En fait, Étienne fait appel à des méthodes éprouvées dans le contexte français mais inadaptées au contexte polonais :

  • Une communication implicite faisant appel au « bon jugement » de ses collaborateurs dans l’interprétation des messages.
  • Une appréhension de l’autonomie à la française qui laisse aux employés une grande liberté d’action à l’intérieur d’un cadre défini.
  • Une approche « missionnaire » du travail impliquant la responsabilité des collaborateurs à toutes les étapes du projet.
  • Une vision globale qui invite tous les acteurs à se sentir responsables de la réussite du projet dans son ensemble.
  • Un processus de prise de décision basé sur une confrontation d’idées et une application dynamique permettant des modifications en cours de route.

Qu’attendaient les Polonais ?

Les collaborateurs polonais sont habitués, eux, à un style de management différent (habitude renforcée par leur expérience de longue durée avec l’ancien PDG) :

  • Une communication explicite et directive. Des consignes claires et précises sont attendues et n’offensent pas « la capacité de jugement » de la personne qui les reçoit.
  • Une appréhension de l’autonomie fondée sur l’accompagnement par le manager et son feedback régulier permettant d’acquérir progressivement la liberté d’action.
  • Une approche « contractuelle » qui fixe des modalités de collaboration claires avec une fiche de poste détaillée.
  • Une vision fragmentaire du projet où chacun a tendance à se concentrer sur sa tâche.
  • Un processus de prise de décision généralement court, privilégiant une application rapide et pragmatique avec possibilité d’ajustements ultérieurs.

Comment rétablir un climat de confiance ?

Les différences culturelles et surtout leur non prise en compte ont impacté considérablement la qualité de la collaboration entre Étienne et ses équipes. Les malentendus et les frustrations ont alimenté un climat de méfiance et provoqué le retrait des meilleurs employés ainsi qu’une certaine usure du manager.

  • L’incompréhension mutuelle
    • Les collaborateurs polonais ne savent pas interpréter les attentes et consignes d’Étienne lorsqu’elles sont communiquées implicitement.
    • Étienne, habitué à des débats contradictoires avec ses employés ne détecte pas le malaise qui s’instaure entre lui et ses équipes.
  • Un style de management peu adapté au contexte de travail des Polonais
    • Le manque de feedback régulier de la part d’Étienne est interprété plutôt comme un désintérêt que comme une marque de confiance.
    • Étienne interprète le manque de réaction des équipes comme un défaut d’implication et d’initiative.
    • Les réactions vives d’Étienne ne sont pas du tout comprises, dans la mesure où il ne semblait pas vraiment suivre le projet. Elles sont ressenties comme injustes et diminuent la confiance.
  • Les différences dans le processus de prise de décision et de gestion de projet
    • Le processus de prise de décision qui implique une phase importante en France de confrontation d’idées afin d’aboutir à la meilleure solution possible (culture des « réunions-brainstorming ») est perçu par les Polonais comme une perte de temps inutile.
    • L’approche fragmentaire de la gestion de projet des Polonais qui empêche la fluidité dans le transfert d’informations et la collaboration entre les services est mal jugée par le Français.

Étienne est un manager expérimenté qui a besoin d’aide. Son style de management a fait ses preuves en France mais son excès de confiance et la non prise en compte des différences culturelles ont provoqué une remise en question et ont nécessité une période d’adaptation. La prise de conscience de ces différences est en général une première étape pour ajuster ses modes de fonctionnement et surtout comprendre les réactions des équipes qui nous paraissent illogiques. Accompagné par un consultant en management interculturel, Étienne a compris les enjeux, et a su s’adapter à ce nouveau contexte. Ses équipes lui font confiance et ont appris à apprécier son style de management.

Ewa Gallou, consultante Akteos, leader des formations interculturelles

Au sujet de l'auteur

Ewa GALLOU

Ewa GALLOU

Ewa Gallou est consultante et formatrice en management interculturel. Elle intervient auprès des grandes entreprises et organisations confrontées aux enjeux interculturels, en conjuguant une expérience de cadre commercial à son expertise académique des enjeux interculturels. Ewa enseigne également le management interculturel dans les grandes écoles d'ingénieurs (ENPC, ESTP, Centrale Supélec) et a co-signé deux articles « Culture d'entreprise inclusive : une alternative et un facteur de succès dans la gestion de la diversité au sein des firmes multinationales. » et « Emergence d’une nouvelle élite internationale » parus dans l’ouvrage collectif « Le défi interculturel, enjeux et perspectives pour entreprendre », sous la dir. P.R. Cloet, A.M. Guénette, E. Mutabazi et P. Pierre, édité en 2017 chez l'Harmattan

Il y a 1 commentaire

  • Stéphane dit :

    Merci pour cet exemple qui montre qu’il n’est pas nécessaire d’aller très loin pour trouver des différences interculturelles qui deviennent des facteurs d’échec si leur prise en compte n’est pas considérée comme essentielle.

    Si tout le monde pouvais en être convaincu et en particulier les top et middle managements de sorte de former/informer correctement les gens avant de les envoyer au casse-pipe.

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