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Cultures & Pays Management Interculturel
La démarche LEAN est-elle culturelle ?
9 juin 2020
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Lean et culture

La réussite du « LEAN Management » est-elle une question de culture ?

L’origine de la méthode LEAN

Le système de production LEAN, TPS ou Toyota Product System a été conçu, dans les années 50, par le constructeur automobile éponyme. Il s’appuie sur l’approche créée par ses fondateurs, Sakichi Toyoda et son fils Kiichiro Toyoda ainsi que l’ingénieur Taiichi Ohno. Ils ont mis en œuvre avec succès des techniques de production issues de la culture japonaise dont les particularités les plus connues sont la simplicité et la discipline. Ainsi, presque toutes les entreprises manufacturières du Japon ont réussi à se transformer en « Lean Way ».

Cette méthode a été reprise dans les années 90 aux USA par des chercheurs du Massachusetts Institute of Technology. Néanmoins transposer la démarche Lean dans d’autres pays n’est pas toujours aisé et les résistances sont parfois coriaces.

Description rapide de la « Maison LEAN »

1. Les fondations reposent sur :

  • La stabilité et la standardisation des processusLa maison Lean
  • Les 5S : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke qui signifient ranger et supprimer l’inutile, ordonner et situer les choses, nettoyer et faire briller, standardiser les règles, éduquer.
  • Le Kaizen qui veut dire amélioration continue.

2. Les deux Piliers

  • Un pilier incarne l’idée du « juste à temps » : coordonner chaque action avec la précision d’un horloger.
  • L’autre pilier « Jidokas » concerne l’automatisation dans une démarche qualitative concernant la production et le personnel.

3. Le Toit protège la maison contre les éventuelles infiltrations

  • Qualité
  • Coût
  • Livraison à temps

4. L’intérieur de la maison LEAN

Le cœur de cette démarche repose sur le respect de la chaîne de valeurs qui permet d’extraire la racine des problèmes, de les solutionner et d’opter pour l’excellence.

LEAN et culture

Pourquoi la démarche LEAN sortie de son milieu culturel japonais ne rencontre-t-elle pas toujours le succès attendu ?

Elle fait appel à la hiérarchie, à l’adhésion au collectif, au respect de la règle, à la gestion de temps, à la transparence dans la communication, … Autant de dimensions culturelles qui sont appréhendées différemment selon les pays.

On comprend alors la nécessité d’adapter la démarche LEAN à la culture du pays mais aussi à la culture de l’entreprise pour obtenir les résultats escomptés.

Peut-on dresser un Profil culturel du LEAN ?

Osons-le et comparons-le à des profils pays. Essayons ainsi d’appréhender les dimensions culturelles sur lesquelles on pourrait s’appuyer en fonction des cultures pour mettre en place avec succès une démarche LEAN.

Rapport à la société

Lean et culture

Rapport au travail

Lean et cultureRapport aux autres

Lean et culture

Comment analyser les dimensions culturelles pour assurer la réussite de la « méthode LEAN » ?

Au Japon

Le profil culturel japonais s’accorde assez bien avec le profil LEAN quant au respect de la hiérarchie, des règles et la planification du temps.

En revanche comment la démarche LEAN qui requiert une communication transparente, claire et explicite, fonctionne-t-elle dans une culture aussi implicite?

Les Japonais s’appuient sur leur sens de la communauté. Pour conduire un process vers la réussite, la responsabilisation individuelle dans le contexte d’une responsabilité collective se met en ordre de marche et dépasse le caractère implicite de la culture.

Quand le process est acté par une forte hiérarchie demandant à reporter minutieusement tout ce qui peut se passer sur les chaînes de production avec une précision d’horloger, le Japonais communique facilement car il dépend d’une part de sa hiérarchie et d’autre part d’une chaine matérielle et humaine.

Aux États-Unis

Avec une distance hiérarchique faible et un certain individualisme, comment les Américains réussissent-ils la démarche Lean ? Quel est leur moteur ? A l’inverse des Japonais, ils communiquent de manière explicite et peuvent donc s’appuyer sur cette dimension. A défaut d’imposer ou d’actionner le « top-down », la communication donne du sens à la démarche par le biais de l’adhésion.

Plusieurs expressions dans la communication américaine traduisent bien le fait qu’un acteur sur une chaine de production est un « héros en soi » : les formules telle que « Good Job », « Good Try », « no blame, no shame », « time is money » leur offrent la possibilité d’avancer sans la crainte de se tromper ou d’être éventuellement réprimandé. Leur forte individualité se met au service du collectif pour faire de la démarche LEAN un succès.

En France

Les secteurs aéronautiques et automobiles en France aspirent à implanter de plus en plus la démarche LEAN pour développer des chaines de valeurs au service du client.

Pourquoi n’est-elle pas toujours un franc succès ? Est-elle perçue comme un frein à la créativité et à la prise d’initiative ? Les différences entre le profil LEAN et le celui de la France peuvent-elles expliquer les difficultés de mise en œuvre de cette démarche ? Mais alors comment faire ? Sur quelles dimensions culturelles s’appuyer ?

La pièce du puzzle manquante pour intégrer le « Kaizen » réside dans la combinaison des différentes cultures (nationale, corporate, individuelle) et dans le croisement des rapports à la société, au travail et aux autres sur les profils culturels.

Toute l’originalité du LEAN en France consisterait alors à croiser les dimensions culturelles en tenant compte de facteurs essentiels comme l’environnement et le contexte.

La réussite du « LEAN Management » est bien une question de culture

Malgré son ancienneté, la méthode LEAN n’a pas pris une ride. Mais, elle ne peut réussir que si l’aspect culturel est pris en compte. Étudier la démarche LEAN à la lumière des dimensions culturelles permet de l’adapter au contexte culturel tout en poursuivant la même stratégie. Elle s’inscrit donc résolument dans une démarche interculturelle. La clef de son succès réside dans le croisement des dimensions culturelles entre elles en tenant compte des différentes cultures en présence : la culture personnelle mais aussi celles du métier, de l’entreprise, du pays.

Nada Ghanem, consultante Akteos, leader des formations interculturelles

Au sujet de l'auteur

Nada GHANEM

Nada GHANEM

Professionnelle chevronnée du coaching de direction internationale et du conseil interculturel, Nada accompagne des leaders en devenir, des dirigeants et leurs équipes à travers des processus complexes de changements. Spécialiste de l’agilité culturelle micro et macro en milieu international, elle se passionne pour le « Lean Management » à travers le monde. Elle y trouve une source d’inspiration et y consacre des recherches pour optimiser son impact au sein des organisations, en tenant compte des différences culturelles.

Il y a 6 commentaires

  • GADEN dit :

    Excellente synthèse pour le débutant que je suis….Tout y est pour mieux comprendre et décider de passer à l’action, merci.

  • Fribourg dit :

    Il est souvent dit que la façon dont le messager parle est tout aussi importante que le message qu’il transmet, cet article image bien cela et explique aussi pourquoi le benchmark inter sociétés ou pays est à réaliser avec cette lucidité

  • Jerome dit :

    Je suis assez surpris par cette analyse. Le « héros en soi » est le contraire du lean car révélateur de tels dysfonctionnements qu’il faille un « héros » pour les resoudre- autrement dit c’est un échec du point de vue lean.
    Le lean lutte contre la distance hiérarchique (y compris au Japon) en amenant les managers (jusqu’au CEO)directement sur le terrain, où ils écoutent ceux qui font le job.
    La principale difficulté du lean, aux USA comme en France, est la conception malheureuse que le lean sert à réduire les coûts et virer les gens. Cela vient d’un courant où le lean n’est vu que comme l’application d’outils pour supprimer les gaspillages, alors que c’est une culture de production (et de conduite de projet) à part entière. Cf. the Toyota Way, Toyota Product Development System, Lean Strategy, Lean Turnaround etc

    • Ghanem Nada Ghanem Nada dit :

      Monsieur,
      Je vous remercie pour votre réflexion très pertinente. Néanmoins je pense qu’il y a confusion dans le sens que je donne au héros dans mon article/ analyse et à celui auquel vous faites allusion.
      Le « héros en soi » dans le Lean rejoint absolument celui que vous décrivez : opérationnel, sur le terrain, se retroussant les manches et prêt à remettre en question et à se remettre en question.
      Dans mon analyse, je suis partie en effet du postulat que le Lean est l’équivalent d’un « pays » et ai défini un « profil culturel » propre à lui. Dans ce profil il y a différentes dimensions dont la distance hiérarchique, qui, selon la définition que je lui donne, est une hiérarchie de responsabilisation et de responsabilité collective. Elle est forte dans le sens où dès que la responsabilité est donnée à tous les acteurs, chacun est tenu à identifier, reporter, ajuster et à agir conformément à la feuille de route tracée au préalable par le manager, le CEO etc. Ce qui n’est nullement contradictoire avec le fait que ces derniers soient aussi sur le terrain et contribuent au bon déroulement du process.

      Le Lean est très subtil, et c’est la raison pour laquelle j’ai fait le choix de créer un « profil culturel lean ». J’ai ainsi, pu oser la comparaison avec les profils pays en nuançant les dimensions.
      Cette étude a émané de partages d’expériences, de demandes et réflexions de nos clients qui ont des difficultés à implanter le Lean dans certains pays, et à le réussir dans la durée.

      A votre disposition pour aller plus loin si vous le souhaitez.

  • Olivier Gaudichau dit :

    Il me semble que vous êtes comme un apprenti sorcier qui a trouvé deux ingrédients et qui veut les mettre ensemble pour voir si ça fait Boum ou si ça fait Pschitt. Ici, cela ne fait rien du tout car au moins un de vos deux ingrédients est frelaté. Votre définition du Lean sous forme de patchwork historique est simpliste et approximative. Un exemple est votre illustration ‘DMAIC’ en tête d’article, qui n’est pas du Lean, mais du Six Sigma (autre approche, américaine). Dans le milieu du Lean, cette question culturelle est une question ‘zombie’, c’est-à-dire une question que l’on a tuée depuis longtemps mais qui revient. Réponse dans mon livre Lean à 540°, de façon humoristique p.185 et de façon sérieuse p.11 ou dans d’autres ouvrages.

    • Nada Ghanem Nada Ghanem dit :

      Monsieur,
      Je vous remercie de votre commentaire. Votre réflexion tranchée, dans le déni total des facteurs culturels ne permet pas l’appel. Je ne commenterai donc pas.
      En revanche je serai ravie si vous m’offrez votre livre, et à l’issue de sa lecture, en discuterais avec vous, bien volontiers, si vous le souhaitez bien sûr.
      Bien cordialement

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