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Comment préserver le lien relationnel à distance ?
29 décembre 2020
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Retour d’expérience d’un cadre « Parisien » intervenant sur l’outre-mer. Difficultés rencontrées et ébauche de solution.

Travail à distance et préservation de l’indispensable lien relationnel…

Tous ceux qui ont pratiqué le travail à distance savent combien cela peut être exigeant et contraignant. Quand, en outre, cette démarche s’opère par-delà les frontières, j’ai pu constater qu’un fossé d’incompréhension pouvait aisément se créer, si on n’y prend garde, non seulement entre individus, mais aussi entre le niveau décisionnel et le terrain. En poste à Paris voici quelques années, au sein de l’échelon central d’un organisme intervenant sur l’ensemble de l’outre-mer français, j’étais chargé de coordonner l’action de huit structures implantées par-delà les océans… le moins qu’on puisse dire est que la communication passait très mal entre les deux niveaux…

Un travail à distance fortement impacté par la géographie…

Parmi les nombreuses contraintes imposées par la relation à distance, il y avait en premier lieu celle de l’éloignement géographique. Celle-ci imposait un décalage, non seulement horaire mais aussi calendaire… Ainsi, lorsque je débutais mon travail dans mon bureau parisien, certains de mes correspondants se préparaient à quitter leur poste de travail, tandis que d’autres n’y étaient pas encore arrivés… Bien plus, du fait de la ligne de changement de date, sauf urgence, le lundi il m’était impossible d’avoir nos collaborateurs de Polynésie pour lesquels il était encore dimanche et le vendredi, il était hors de question de pouvoir travailler avec nos partenaires de Nouvelle Calédonie pour qui il était déjà samedi… Ceci signifiait que la semaine utile pour une visio-conférence groupée se limitait à trois jours, du mardi au jeudi, et encore en ajustant les horaires des uns et des autres. Comme si cela ne suffisait pas, je constatais aussi régulièrement que la disponibilité et le degré de créativité des gens étaient très variables, la fraîcheur, l’ouverture d’esprit et… l’humeur n’étant pas identiques suivant que je sollicitais mes correspondants en début ou en fin de journée pour leur soumettre un problème ou pire leur demander un avis écrit à rendre sous brefs délais … ce qui générait parfois des tensions.

La nécessaire prise en compte du fossé des sensibilités respectives…

Une autre source de perturbation dans cette relation à distance découlait aussi de la nature de nos cultures et de nos environnements respectifs.

Si en ce qui me concerne au niveau central j’évoluais sous forte pression politique et financière, mes correspondants du bout du monde subissaient eux une forte contrainte environnementale… que nous avions souvent du mal à comprendre.

Ainsi, ceux qui œuvraient dans nos départements français d’Amérique ou à la Réunion travaillaient au quotidien dans un environnement très particulier, à savoir celui des sociétés créoles marquées par la traite des Noirs et l’économie de plantation, où les rapports de travail se construisent traditionnellement sur une base contractuelle et sur un mode suggestif, excluant toute forme d’autoritarisme réel ou juste supposé…

Ceux de mes correspondants du Pacifique pour leur part, agissaient au quotidien, pour reprendre les mots de J. P. Doumenge, dans des sociétés multiséculaires structurées par des liens coutumiers incontournables mais fortement ébranlées par les revendications indépendantistes ou le passif des essais nucléaires, données qui imposaient notamment la prise en compte du facteur politique avant toute décision …

Enfin, s’agissant de notre représentant à Mayotte, indépendamment du contexte politique et social induit par les relations avec les Comores, il fallait dans nos rapports avec ce dernier bien intégrer le fait que si la religion dominante de l’île est l’islam, elle est aussi et surtout un mode de vie à part entière qui conditionne autant la vie courante, notamment l’articulation de la semaine, que les usages et surtout les mentalités et les modes de raisonnement…

Quant à nos visions respectives des notions de temps et d’urgence, de l’importance d’une bonne anticipation -pour ne citer que ces seules dimensions- il est bien évident que nos sensibilités divergeaient souvent… car le long terme semblait une donnée peu familière à beaucoup.

L’importance de recréer un lien relationnel

Pour toutes ces raisons, les critiques relatives, d’une part à l’incompréhension des problèmes locaux par l’échelon central, d’autre part au manque de réactivité et d’efficacité des gens du terrain étaient régulières. Afin de coordonner au mieux le travail des différentes entités et de bien prendre en compte les spécificités et contraintes respectives, deux séminaires d’une semaine réunissaient pourtant les différents responsables de sites à Paris chaque année ; mais aux dires de nos correspondants, ces réunions parisiennes leur permettaient plus de repartir avec nos propres soucis que de régler les leurs… Si mon patron par ailleurs rendait visite une fois par an à chacun des organismes pour dresser localement un point de situation, ces courtes visites formelles de 48 à 72 heures étaient devenues avec le temps un exercice de style parfaitement normé, systématiquement assimilé à une inspection-sanction… Le fait que nombre de nos collaborateurs locaux s’inscrivaient dans une approche hiérarchique beaucoup moins formelle que la nôtre, le tutoiement mutuel étant par exemple fréquemment de mise en Polynésie, rendait encore plus « rugueuse » la perception de cette rencontre…

Ce qui faisait surtout défaut en fait, c’était l’instauration entre eux et nous d’un climat relationnel propice au bon déroulement du travail et surtout aux échanges francs et constructifs. Si nos correspondants étaient plus sensibles que nous à cette dimension relationnelle, c’est parce qu’ils vivaient tous au quotidien dans un cadre ultramarin où la qualité des rapports humaines est au moins aussi, si ce n’est plus importante, que l’accomplissement des tâches… Pour recréer ce lien dont nous « Parisiens » minimisions le poids et que l’éloignement ne permettait pas d’établir, je parvins au grand dam des « financiers » qui ne raisonnaient qu’en termes de coûts à faire accepter l’idée qu’un audit d’une semaine effectué sur place tous les deux ans par une équipe réduite de quatre personnes placées sous ma direction et chargées de mener une évaluation des différents services, permettrait de développer un meilleur climat de collaboration. Si ce dispositif ne remettait pas en cause le bilan formel effectué par mon patron, cela ferait glisser un curseur relationnel jusque-là positionné sur le curatif et la sanction vers le préventif, l’assistance technique et surtout la communication interpersonnelle. Dès la mise en œuvre des premiers audits, je m’employais personnellement, d’une part à tempérer ou à relativiser les observations parfois abruptes des membres de mon équipe. D’autre part en me centrant sur le responsable local de l’organisme concerné, à intégrer toutes les données extérieures non quantifiables, permettant de bien situer son action et les résultats obtenus dans le contexte économique, politique, social et surtout culturel local, trop souvent relégué au second plan par rapport aux performances atteintes.

D’emblée nos correspondants locaux nous firent savoir qu’ils appréciaient beaucoup cet effort de communication et surtout le fait que ces échanges leur permettaient de voir le droit à la différence et au particularisme remplacer l’universalisme des règles de fonctionnement en vigueur jusque-là. Les conditions d’un nouveau dialogue étant désormais créées, très rapidement chacun de nos correspondants adhéra au système, chacun prenant habitude pour conclure cette semaine de travail en commun, d’organiser avant notre retour sur Paris une activité de cohésion partagée avec leur « staff ». Sous une forme variable suivant les destinations, randonnée en montagne, sortie en forêt tropicale ou plongée sous-marine, cette sorte de « troisième mi-temps » qu’aurait bien entendu désavouée le financier allait se révéler essentielle pour le relationnel et les échanges « en off » entre camarades et non plus entre collaborateurs…

Comme quoi, si le travail à distance par-delà les frontières est parfois difficile, il suffit de peu de choses pour remettre de l’huile dans les rouages…

Jean-Luc MARTIN

Au sujet de l'auteur

Jean-Luc Martin

Jean-Luc Martin

A l’issue d’une carrière militaire qui l'a conduit à passer de très nombreuses années à l’étranger et outre-mer, Jean Luc Martin enseigne le management interculturel en école de commerce et travaille sur les problématiques de gestion de l’expatriation. Saint-Cyrien, breveté de l’École de guerre, il est aussi diplômé d’un 3° cycle en Sociologie des organisations de l’IEP de Paris et titulaire d’un master en management des ressources humaines de l’IAE de Paris.

Il y a 3 commentaires

  • ELIAS Julien dit :

    La difficulté du travail dans un environnement multiculturel…le contact est primordial.

    Les deux points qui m’ont fait « sourire » par le veracité
     » Si mon patron par ailleurs rendait visite une fois par an à chacun des organismes pour dresser localement un point de situation, ces courtes visites formelles de 48 à 72 heures étaient devenues avec le temps un exercice de style parfaitement normé, systématiquement assimilé à une inspection-sanction… »
    « ces réunions parisiennes leur permettaient plus de repartir avec nos propres soucis que de régler les leurs…  »

    Il est important de démontrer une implication réelle dans ces modes de fonctionnement.
    Les échanges se doivent être réguliers et emplis d’écoute mutuelle

    malheureusement, la situation actuelle limite les interactions mentionnées.

    Merci pour cette synthèse

  • Excellent article! . Ce que j’ai apprécié le plus , c’est l’analyse théorique et pratique de ce qui se passe régulièrement dans la relation « siège-filiale », pour ainsi dire. Ce que l’on vit au quotidien lorsqu’on travaille avec la « multiculturalité ». L’article montre clairement l’importance de savoir comment établir les meilleures relations de communication et de coopération entre des acteurs de cultures différentes, pour atteindre, au final, un haut niveau d’Agilité ou d’Intelligence Interculturelle !
    Lorsque je parle d’intelligence interculturelle, il ne s’agit pas seulement d’apprendre la langue de l’autre, ni de développer des compétences essentielles pour travailler au niveau international, mais elle a aussi une dimension stratégique fondamentale dans l’aspect économique : l’intelligence culturelle élargit ainsi le spectre de la gestion interculturelle vers « l’intelligence économique ». C’est pourquoi le fait de savoir décoder d’autres cultures nous aidera à identifier, rassembler, analyser et diffuser des informations culturelles à des fins économiques. C’est pourquoi, parler d’intelligence économique sans aborder la dimension culturelle reviendrait à appauvrir considérablement cette notion dans le cadre de l’internationalisation des activités économiques, et parler d’intelligence culturelle sans établir le lien avec la sécurité et le développement économiques reviendrait à la réduire à un simple apport de culture générale.

  • Mathieu dit :

    Aller à la rencontre et partager, c’est pourtant simple, encore fallait-il y penser !

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